上場にあたっての社内に向けてのメッセージ：江島健太郎 / Kenn's Clairvoyance - CNET Japan
そうそう、ご報告がすっかり遅くなってしまいましたが、親会社のほうのインフォテリアがこの６月にマザーズに上場しました。 それで、多くの人にとって、企業が上場する瞬間に中でどのようなことが起きてるかを知る機会なんてほとんどないでしょうから、５月末の上場が決まったときにぼくから社員と経営陣に宛てて書いたレターをこちらで公開することにしました。 内容を一部伏せるかどうかでちょっと逡巡したのですが、どうせなら生々しいほうが世の中のためになるだろう、と思ったので、結局原文ママで載せることにしました。 なお、ディスクロージャのために述べておきますが、私は現在インフォテリアUSAに勤務していますが、100%親会社であるインフォテリアの株主であると同時にまだ社員としても籍は残しており、給与の一部とストックオプションをそちらで報酬として受け取っています。そういう立場の人間の発言とご理解ください。 こういうもの
スタートアップを始めない理由が間違っている理由
Paul Graham / 青木靖 訳 2007年3月 (このエッセイは2007 Startup SchoolとBerkeley CSUAで行った講演を元にしている。) 私たちはY Combinatorを十分長くやってきたので、成功率について話せるくらいデータがたまった。最初に投資をした2005年夏のグループには8つのスタートアップがあった。現在ではそのうちの少なくとも4つは成功しているようだ。この中の3つはすでに買収されており、Redditは2つの会社、RedditとInfogamiが合併したものだ。3番目のやつについてはまだ買収先を話せない。最後の1つはLooptで、これは非常にうまくいっており、その気があれば10分以内に買収先を見つけられるだろう。 だから最初の夏の創業者たちのうちの半分くらいは、2年もしないで金持ちになったことになる。少なくとも彼らの基準で言えば。(金持ちになってみ
ユメのチカラ: ５００万倍のスケーラビリティ
カーネル読書会で、mixiのバタラさんにmixiのシステムをどのようにスケールアップしたかの話を聞く。開催以来最多の90名の登録（会場の都合で90名で登録を終了した）で、会場は立ち見が出るほどの盛況であった。宴会も50数名の参加をえてこれも大盛況であった。（大よっぱらいの人もいたけど（笑）） 内容はYAPCでの発表をアレンジしたものである。ようさんの日記に詳しい報告がある。 システムを1ユーザから500万ユーザまで約2年半でスケールアップしたというお話で、苦労話満載の非常に興味深いものであった。様様な試行錯誤をへて現在のシステムにいたっているが、1ユーザから500万ものユーザをサポートするなどというスケーラビリティはあらかじめ設計されていたものではない。問題にぶつかるたびに一つ一つ問題を解決していって今に至るということである。この500万倍のスケールアップと言うのは本当にとてつもないことで
わたしが知らないスゴ本は、きっとあなたが読んでいる: いきなりコンサルタントに抜擢されたSEが読むべき4冊目
このエントリは、「いきなりコンサルタントに抜擢されたSEが読むべき3冊」[参照]の続きになる。 「コンサルタント」と一緒に仕事をしたことがあるだろうか? 肩書だけのなんちゃって自称コンサルではなく、McKinsey & Company や accenture といった、それでメシ喰っている連中のことだ。 彼らの阿呆ほどの猛仕事ぶりは、「マッキンゼーITの本質」[参照] に書いたが、仕事の順序というか、ダンドリの要領よさについては常々不思議に思っていた。「俺たちに明日はない」という言葉がピッタリの猪突猛進なのだが、仕事のやり方は整然粛々としている。見た目のロジカルさだけでなく、コンサルティングの仕事そのものが、あたかも何かのマニュアルに従っているかのような感じがしてならなかった。 その予感はあたってた。マニュアルを見つけたんだ。それは、「情報システム計画の立て方・活かし方」。いや、その辺に転
月刊誌トークス
大丈夫です。月刊トークスならCDですから移動中でも聞けます。 4冊の本のエッセンスを毎月1枚（約50分）のCDに収録。 1冊当りの収録時間は約12分。 通勤を含めた移動時間や細切れ時間を活用できると経営者の間で好評です。
起-動線
790. 自分の辞書を育てる、あるいは二次経験を積むということ 機転の源 とっさの機転やひらめきは、外から「降りてくる」というより内から「湧き上がってくる」もののように思えます。 先日、いわゆる部長研修のファシリテーターを務めていたとき、うまく機転を利かせられたと思えた瞬間がありました。 参加者の皆さんは数人のグループに分かれ、まずはその回の研究対象であるA社が置かれた環境を分析し、その環境で事業を発展させるための鍵となる少数の因子を特定します。この手順は事業分析の常道で、この研修でも繰り返しやってきているので、皆さん短時間で的確に分析を終えられました。 （ぼかした表現になってしまいますが）A社はその鍵となる因子を満たすためにBという特徴的な戦略を打ち立てました。それをどう実現していったかを理解するため、A社が講じた一連の手段のつながりを構造化します。 ところがここで皆さんの手が止まってし
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