できる人は指示をせずになぜを語る――WhatよりもWhyを：グローバル時代のスマートリーダー術――100人の経営層から（1/2 ページ） 近年行動経済学が注目されているが、例えばものを購入すると際、合理性ではなく感情が絡むことが多々ある。「何か分からないけれど、なんとなく引かれる」そう感じるとき人は行動に移すのではないだろうか。
できる人は指示をせずになぜを語る――WhatよりもWhyを
できる人は指示をせずになぜを語る――WhatよりもWhyを：グローバル時代のスマートリーダー術――100人の経営層から（1/2 ページ） 近年行動経済学が注目されているが、例えばものを購入すると際、合理性ではなく感情が絡むことが多々ある。「何か分からないけれど、なんとなく引かれる」そう感じるとき人は行動に移すのではないだろうか。
社員と対話しないリーダーを見過ごすな
組織における問題の多くはコミュニケーションに関係する。ただし社員同士がやみくもに対話の量を増やせば解決するものではない。組織の中核となる人物の行動が鍵を握るからだ。 職場には常に何らかの問題がある。若手社員のやる気がない、目標が達成できないなどさまざまだが、その多くは社員同士のコミュニケーション不足が引き起こすものだ。三菱総合研究所とNTTレゾナントがサラリーマンに対して実施した調査（2006年）によると、約4分の1が「社内コミュニケーションが取れていない」と回答している。中でも「部署を超えた社員同士のコミュニケーション」を不足に感じる回答が6割を超えたほか、「同部署の上司と部下のコミュニケーション」の不足は4割だった。しかし、コミュニケーションの重要性は感じつつも、具体的な改善方法が見つからないのが現状である。 オフィスのデザイン構築などを手掛けるコクヨオフィスシステム（KOS）は、顧客
ホウレンソウをしない部下に悩む上司
風土を変える 少し話は変わるが、ホウレンソウがしっかりと行われない組織は、馴れ合いの組織である。けじめがなく、暗黙のうちに物事が決まる。このような組織は、一見、アットホームな、心地良い組織のように見えるかもしれないが、実際に働きやすいかというと決してそうではない。 わたしは、新年度に入ったばかりの今の時期だからこそ、改めて組織やチームの風土を変えてみることをおすすめする。社風は、長い年月を経て培われてきたものである。それを変えるのは容易ではないが、新年度にチームみんなで集まり、組織として何を目指し、何をビジョンとするのかを話し合うことで、少しずつではあるが、変えていくことができる。 組織やチームの目指すことを明確にし、そのために組織として今何が足りず、何をしていけばいいのかをみんなで考える。チームに属する全員がチームについて「4つの質問」を記入し、それを持ち寄り、話し合ってもよいかもしれな
日本流「チーム型マネジメント」：【第7回】Googleに習う仕事の進め方 - ITmedia エグゼクティブ
Googleの「10の黄金律」 実は日本企業よりも一部の欧米企業において、チーム型マネジメントが実践されている事例がある。かつてのHPが標榜した「HP way」、現在ではGoogleが「10の黄金律」としてGoogleの仕事のやり方をルールとして示し成果を挙げている。 この黄金律では、Google社員が行うチーム型マネジメントシステムが明快に規定されている。注目すべきは合意主体の意思決定とデータ主体のコミュニケーションである。例えば、採用は委員会（チーム）で行うこと、チームごとにオフィスを配置すること、円滑な調整作業を行うこと、マネジャーとは意思決定者ではなく、ファシリテーターであることなどが挙げられる。これらの項目は、前回説明したチーム型マネジメントをより具体的に規定している。 合意形成による意思決定の推奨とともに、社員尊重とデータ主体の論理的コミュニケーションが規範されている。ここまで
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