第9回 課題管理表からゴミを取る
プロジェクトで次々に発生する「課題」。これらを的確に管理して対処していかないと，プロジェクトが頓挫するか，品質の低い情報システムを生み出してしまう。だが，課題管理を安易に始めると，課題の中に「リスク」や「ToDo」「備忘録」的なものが混在してしまい，見るに値しない課題管理表になる。このような“ゴミだらけ”の管理表では，とてもマネジメントなどできない。 高橋信也 マネジメントソリューションズ 代表取締役 プロジェクトの課題管理について，会議中，次のようなやり取りを長々と言い合う場面に出会ったことはないでしょうか。 プロジェクトマネジャ：「Aチームの課題は総件数が152件。未決件数80件中，期日遅れが40件になっている。プロジェクトが始まって2カ月しかたっていないのに，どうしてこれほど遅れが生じているのか？」 Aチームリーダー：「重要な課題は3件と認識しているのですが，それ以外は各チームメンバ
こんなにある，プロジェクトの現状を“定量的に見る”方法
昔からプロジェクト・マネジメントの世界では，「プロジェクト・マネジャの経験に依存した“属人的”なやり方だけに頼っていてはダメだ。もっと定量的なアプローチを取り込んで，“エンジニアリング”にしていく必要がある」と言われてきた。 実際，大抵のプロジェクトでは，工数，コスト，要件数（機能量）またはプログラム数（行数），進捗率…，くらいは定量的に管理しているだろう。これ以外にも，過去に実施したプロジェクトの完了報告書を蓄積し，システムの内容と開発規模・コストなどとの相関を分析して，見積もり手法を洗練させていくといった定量的アプローチがある。 しかし，プロジェクト・マネジメントにおける定量化への取り組みは，まだ限られたところでしか実践されていないようだ――。私は，『ITプロジェクトの「見える化」上流工程編』（情報処理推進機構 ソフトウェア・エンジニアリング・センター著作・監修，5月1日発行）という書
Part1 科学的な進ちょく管理が不可避に
要件があいまいで手戻りが発生した，バグ修正のために予想以上に工数がかかった――。進ちょくの遅れに直結するリスクが多様化するにつれて，納期や予算を順守できないプロジェクトが増えている。今こそ「EVM」を導入し，進ちょく状況を“可視化”するべきだ。 富士通は「受注額1億円以上」のすべてのプロジェクトを対象に「EVM（Earned Value Management）」と呼ぶ進ちょく管理手法の利用を義務付けている。EVMで算出した進ちょく率をベースに売り上げと利益を月単位で管理し，採算が悪化しているプロジェクトの早期発見，迅速な対応で赤字の回避につなげるのが狙いである。 EVMとは，プロジェクトで実施すべき作業を細かく分割し，それぞれに定義した予定コスト（単位は金額または工数）に基づいて，プロジェクト全体のスケジュールの遅れやコストの超過を“可視化”する進ちょく管理手法のことだ。 大規模プロジェク
ThinkIT : 見える化とは何か〜改めて問うその真価
最近、「見える化」という言葉が広く使われるようになった。ソフトウェア開発やプロジェクトマネジメントの文脈において、「トヨタ生産方式」が再度見直されていることが理由の１つであるが、この「見える化」という漢字かな混じり語のベタっとしたインパクトも大きく貢献していると思う。 この言葉からは「現場」や「アナログ」のにおいがする。スマートさからは離れているが、逆に「粘り強さ」や「実践感」といった点で「可視化」という無機質な言葉とは一線を画している。 実は、ここが「見える化」の肝であり、物理的な「モノ感」であったり、体を使った実践的な「行動」に繋がってはじめて見える化なのである。つまり「見える」だけでは「見える化」とはいわない。そこから喚起される実際の物理的な感触が、問題の解決にむけた身体的な行動を生み出してはじめて「見える化」なのだ。 そういう意味で、「何のための見える化か？」ということは、常に問わ
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