カルビーはどうやって儲かる会社に変わったか カルビー松本晃会長兼CEOインタビュー（前編） | 戦略｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
ジョンソン・エンド・ジョンソン日本法人の社長を務めていた松本晃氏が、カルビーの会長兼CEOに就任したのは、2009年のこと。当時、カルビーは国内需要の頭打ちとも重なり、成長の踊り場ともいえる状況にあった。ところが以後、カルビーは大きく業績を伸ばす。とりわけ注目すべきは、１％台だった営業利益率が今や10％に迫っていることだ。カルビーに何が起きたのか。「儲かる会社」へと変貌を遂げた、松本氏の改革に迫る（全2回）。 難しいことはやっていない。儲けるための仕組みをつくっただけ ――カルビーの営業利益率はかつて１％台でした。今や10％に迫る勢いですが、なぜカルビーは儲かっていなかったのでしょうか。また、どう変えていかれたのでしょうか。 単に儲け方が下手だっただけです。会社が儲かるには、基本的には3つの要素があります。「商品の品質」「コストの安さ」「供給体制」です。カルビーは1番目と3番目はよくできて
フィーチャーフォン - Wikipedia
英語圏では誤用としてダムフォン（英: dumb phone）[注 1]と呼ばれるほか、日本では自国のフィーチャーフォンに対して「ガラパゴス化した携帯電話機」という意味でガラケーという俗称がある。かつて数多く存在した日本の携帯電話メーカーは、ガラケーの開発に注力しすぎた結果、グローバル市場における携帯電話のシェアをiPhoneやAndroidに代表されるスマートフォンに奪われ、2010年代以降は多くのメーカーが携帯電話市場から撤退することになった。 1993年にサービスを開始した当初の第2世代携帯電話は、音声通話とSMSだけをサポートする機種がほとんどであった。しかし、通信インフラの改善やコンピュータ技術の進展に伴い、2000年頃より携帯電話にも、カレンダー、ゲーム、WAPブラウザー（webページの表示を簡素化したり、携帯電話専用のwebページを用意するなどして、当時の低性能な携帯電話でもイ
1
リリース、障害情報などのサービスのお知らせ
最新の人気エントリーの配信
処理を実行中です
j次のブックマーク
k前のブックマーク
lあとで読む
eコメント一覧を開く
oページを開く
