会社ごと誰かに売っちまうんだよ。 創業メンバーは解散。 アホみたいだけどそれが特効薬だ。 軌道に乗せるのが創業メンバーの仕事だったんだ。
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会社ごと誰かに売っちまうんだよ。 創業メンバーは解散。 アホみたいだけどそれが特効薬だ。 軌道に乗せるのが創業メンバーの仕事だったんだ。
http://anond.hatelabo.jp/20130811212721 うちの会社は、今創業9年目、従業員70人、20億くらい。 自分は創業メンバーで株主。 4年目は10人4億くらいだった気がします。 4年目のメンバーで今残ってるのは、社長と私だけです。 皆言ってるが、経営をするタイミングなんだと思う。 まず、代表が腹を括って、組織企業にする、飽くなき成長のゲームに参戦すると決める。 それに本気でボードメンバーがついてくるか?を問うタイミングは必要なんじゃないかな。 そこで、自分が圧倒的なリーダーシップを発揮するために、狂気にも近い覚悟と株の整理は必要だと思う。 自分が向いてないならボードメンバーのだれかに代表を代わってもいい。 でも、代表と筆頭株主と連帯保証人と最も給料もらっている人は一致させないと厳しいと思う。 うちの場合は、代表が決断をし、自分がそれに同意し、これまでの現場仕
起業して4年。年商4億、従業員10名まで到達した。しかし、ここにきて問題が発生している。というのも、創業メンバーである役員(自分含む)と中途入社メンバー間の意識の違いがヤバイ。わが社はマンションの一室で4人で創業した。当然のことながら、創業メンバーは一日20時間働いて創業期を乗り切った連中ばかりだ。創業メンバーの4人はほぼ横並びのフラットな関係だし、幸いに人間関係も良好で一人も欠けることなくここまで会社を育て上げることが出来た。言うまでもなく、自分を含めた全員がワーカホリックである。しかし、中途採用で新人を取り出してから我が社は完璧なブラック企業と化している。というのも、創業メンバーの残り三人が「創業時の自分と同じ働き方」を社員に強く求める傾向がどうしても止められないのだ。代取である自分としては、利益の最大化をムリに目指すより永続する業務のシステム化を優先し能力の属人性を限りなく少なくし、
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