自分のプロフィールに「国内外の製造業及びエネルギー産業向けに、工場作り・生産システム構築の仕事に従事してきた」などと書いているためか、「日本の製造業は、海外に比べて特殊なのですか？」という趣旨の質問をされることが、時々ある。「なぜ日本と海外はこうも違うのでしょうか？」といった聞き方の場合もある。 こうした質問は、日本と海外で同等なはずのものが、なぜか違っていた、との事例とともに、語られることが多い。例えば、同じ企業のグループに属しながら、生産管理系のパッケージソフトを、海外工場ではノンカスタマイズでスムーズに導入できたのに、国内工場では苦労したあげく、失敗したという事例。あるいは、国際標準に従ったサプライチェーンの仕組みが、日本国内だけどうしても使えなかった事例。 さらに、国内では立派なプロジェクトマネジメントの実績を持つ会社が、海外に出て行って遂行したら、赤字や納期遅延で痛手を被ったケー

考える技法、思考のノウハウについては、世の中に数多くの本やコンテンツがある。しかし、いつ考えるべきかという問題については、あまり論じたものを見たことがない。今回はこれについて考えてみよう。 Systems Thinkingの方法論などで知られるジェラルド・M・ワインバーグの名言に、「やり方(Know-how)よりも大事なのは、しおどき(Know-when)だ」と言う言葉がある。良い結果を得るためには、どのようにやるかの方法を知ることも必要だが、いつどんな時にその方法を用いるべきかを知ることの方が大切だ、と言う意味である。

エンジニアリング会社で、それなりに長い間、働いてきた。昨日、4月1日は入社式の日だ。自分のときもそうだった。考えてみるとずいぶん昔のことだが、なんだか、ついこの間のようにも感じる。 率直に言うと、同じ会社でこんなに長く働くとは思っていなかった。エンジニアリング会社は受注産業だ。仕事が取れなくなれば、すぐに倒産する。入社したときに、「この会社は3年もつだろうか」と思ったことを記憶している。 長く働く間に、わたしも人並みに「よそに転職しようか」と思わなかった訳ではない。だが、製造業にも建設業にも、コンサルティング会社にもIT企業にも転じなかったのは、やはり「エンジニアリング」という仕事に、それなりにこだわりをもっていたからである。

前回の記事「時間を可視化するために」 (2021-09-20)では、ガントチャート上のイナズマ線や、組立中のワークの位置を動かしていくことによって、作業の進捗を「見える化」する工夫を紹介した。 しかし実際には、稼働や進捗率の可視化だけでは、本当の意味での納期問題の発生を、タイムリーに把握できないと述べた。多くの場合、納期遅れが発生する原因は、担当者の能率が悪くて作業が遅れるためではなく、手待ちが生じるためだからである。

ガントチャートの「イナズマ線」については、ご存じの方も多いと思う。スケジュール計画を立て、工程表をガントチャートの形で図にしたら、あとは一定期間ごとに、そこに各作業の進捗状況を書き込むのである。 下図は4つのアクティビティからなる簡単なプロジェクトの例だ。企画調査とコンセプト検討は、第4週から始めて6週で終わり、予算確認とレポート作成は7週からはじめて9週の初めに完了する計画だった。ところで、現在は第7週の初めだが、コンセプト検討がまだ終わっていない。事情で着手が1週遅れたからだった。一方、予算確認は1週先行して、すでに完了している。 言葉にするとこんなゴチャゴチャした記述になるが、イナズマ線で描けば明快だ。イナズマ線は、各アクティビティの進捗率にしたがって、50%進捗ならば、作業を表すバーの真ん中に点を、67%ならば作業バーの2/3の場所に点を打ち、それらの点を、縦に線でつなげるのである

前回の記事で、日本企業はしばしば、過剰に計画したがる傾向がある、と書いた。その主な理由は、先にお金の出入り（予算）を押さえておきたいためと、リスクに対する不安があるためだ。研究開発や業務改革などは、スコープ自体が柔らかくて、行うべきアクションの内容や仕事量が精度よく見積もれないのに、過剰な細部まで先に決めたがるのである。 似たような事情は、プロジェクト・スケジュールや、生産スケジュールにおいても起こり得る。そもそもスケジューリングとは計画作業の一部だから、まぁ当然と言えば当然である。 この傾向は、日本よりも計画重視の傾向が強い米国発で、日本に持ち込まれたのかもしれない。もともとPERT/CPMなどのプロジェクト・スケジューリングの手法は、1950年代に、アメリカで開発されたものだ。 実は同じ頃、生産スケジューリングの理論においても、アメリカで重要な発見がなされた。それは、ジョンソン法と、ジ

「日本企業は、計画しすぎなんです。」——最近、ある外資系戦略コンサルタントから、こんなセリフを聞いた。いわゆるDXに関する話題の時だ。「計画して、それも細かく緻密な計画を立てて、石橋をたたくようにリスクを全て洗い出してから、はじめようとします。そして動き出したら、すぐ進捗率を問題にする。でも、そんなやり方では、イノベーションは動きません。」 たしかにまあ、日本企業、とくに製造業は、まず計画ありきで動いていると言ってもいい。年度計画（いわゆる「予算」）、月度計画、小日程計画・・。建設業も、似たところがある。全体工程表、月間工程表、週間工程表、等々。現場に行くと、計画表は、必ず目立つ位置にはり出してある。 だが、新しいビジネスモデルを創出するような、イノベーティブな試みは、目指すべき目的地が最初から決まっている訳ではない。登るべき山の頂が明確なら、アプローチの経路を地図の上に引き、どこまで登っ

「プラント・エンジニアリング会社のように、物理的に目に見えるモノを作っている分野は、数量が測りやすいからいい。ソフトのように目に見えない成果物を作る仕事は、進捗管理がとても難しい。」 ・・こういう意味のことを、IT業界の方から何度か言われたこともある。いえいえ、どういたしまして。プラント・エンジニアリングのプロジェクトでは、設計業務だけで18ヶ月〜24ヶ月もかかる。この間、膨大な図面や仕様書が生成されるが、プラント予定地では１年後にやっと、基礎工事のための穴掘りが始まる程度だ。設計作業の進捗をどう捉えるかは、同じように悩ましい。