背が高く、声が大きく、自信がある人が、リーダーにふさわしい人物なのか？ | リーダーシップ｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
優れたチームリーダーとなるうえで、資質（リーダーらしさ）と専門知識（コンピタンス）のどちらがより重要なのだろうか。ある研究によれば、専門知識の持ち主よりも「背の高い人、声の大きい人、自信がある人」などがしばしばリーダーとして選ばれ、チームのパフォーマンスが阻害されるという。 「リーダーシップの資質に関する議論」と、「リーダーに実際に求められるもの」は、時に一致しない場合がある。前者ではしばしば権威、影響力、ＥＱ（心の知能指数）といった言葉が聞かれる。一方、実際にチームおよび関わる集団を率いる人に、ほぼ間違いなく求められるのは、特定の仕事を遂行するための能力と深い知識（コンピタンス）だ。 チームのパフォーマンスを高めるうえで、リーダーのどの要件が最も重要なのか。スタンフォード大学とエラスムス大学の研究者らは、『ジャーナル・オブ・アプライド・サイコロジー』誌掲載の論文でこの点について解明を試み
絶対に交渉してはいけない相手とは？ | 戦略｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
人々の99％とは交渉が可能だが、けっして合意を見出せない交渉相手というのが稀に存在するという。①懐柔と挑発を交互に繰り出してくる人、②人間を完全に白か黒かで考える人だ。こうした相手にどう対処すればよいのか、交渉の専門家が4つの方法を提案する。 交渉について専門家が最初に教えるのは、「問題と人間を切り離す」ことである。このアドバイスはほとんどの場合に有効だ。しかし心理学者である私は、全体の1%ほどのケースでは人間そのものが問題になることを知っている。その場合、通常の交渉戦略はまったく役に立たない。どんな状況がこの例外的なケースに該当するのか、その場合にどう対処すべきなのかを、以下に説明しよう。 まず、あなたが交渉しようとしている人物やグループがどのようなタイプかを見極めよう。相手が次の2つのいずれかに該当する場合は、交渉そのものがいかに困難に思えても、交渉をするべきである。 1．感情的な相手
「スタンフォード監獄実験」の逆は実行できるか | 戦略｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
社会心理学者が行った「スタンフォード監獄実験」や「ミルグラム実験」は、悪しきシステムが善良な人を変えてしまうという教訓を残した。ではその反対、つまり善意や意欲を生む好循環をつくることは可能だろうか。その事例と実践方法を紹介する。 アメリカ心理学会の元会長であるフィリップ・ジンバルド博士と昼食会でお会いした。かの有名な「スタンフォード監獄実験」の立案者だ。1971年の夏、ジンバルドはスタンフォード大学の健康な学生を選んで看守か受刑者の役を与え、大学の地下に設けた仮の刑務所に配置した。ほんの数日のうちに、囚人たちは鬱の症状と極度のストレスを呈し、看守たちはサディスティックになっていった。そして実験は早期に中止された。 この実験の教訓は、W・エドワーズ・デミングが著したように、「悪しきシステムはいつも、善良な人間を打ち負かす」ということだ。だが、その逆は成り立つだろうか。私はジンバルドに尋ねた。
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