Copyright© 1995-2007 Nikkei Business Publications, Inc. All rights reserved. このページに掲載されている記事・写真・図表などの無断転載を禁じます。著作権は日経BP社，またはその情報提供者に帰属します。 掲載している情報は，記事執筆時点のものです。
ドラッカーと会話する 最後の指摘・ITより重要なもの INDEX
Copyright© 1995-2007 Nikkei Business Publications, Inc. All rights reserved. このページに掲載されている記事・写真・図表などの無断転載を禁じます。著作権は日経BP社，またはその情報提供者に帰属します。 掲載している情報は，記事執筆時点のものです。
第11回 多忙と徹夜を「喜ぶ」 最悪の“システム屋”
経営者にとって、情報システムは頭痛の種になりがちだ。業務に必須だが投資に見合った効果が出るとは限らない。ほかの設備投資に比べて専門的で難解でもある。 野村総合研究所で約20年間勤務した後に、人材派遣大手スタッフサービスのCIO（最高情報責任者）を務め急成長を支えた著者が、ベンダーとユーザー両方の視点から、“システム屋”の思考回路と、上手な付き合い方を説く。 前回（第10回）では、「それは『IT（情報技術）以前』の問題ですから、ITでは解決できません」と、やたらと課題の整理を要求する“システム屋”が多いことを説明しました。 こうした“システム屋”は主に、2つのタイプに分類されます。「ガミガミ屋」と「マゾヒスト」です。こうした“システム屋”たちがユーザー企業の情報システム部門にいる場合、元々ある課題がより複雑化してしまいます。 ユーザー企業の情報システム部門にいる「ガミガミ屋」は、課題の検討が
成果主義の本質は人材育成にあり：日経ビジネスオンライン
企業ですから、目標があり、その達成に向けてみんなで頑張るのが基本です。ですが、頑張った度合いは社員によって異なる。 だから頑張りの度合いを評価して、それに応じて報酬を支払うわけですが、その一方で、頑張りの度合いを上げていくための仕組みが必要です。 花王では既に1965年頃から、社員の能力開発の支援に力を入れてきました。成果主義の諸悪の根源のように扱われている目標管理についても、その頃から取り組んでいます。ですから当社には、ある時点で年功序列を一気に成果主義に変えたという意識はありません。 目標を共有し、その達成に向けて皆で努力することに加えて、企業という組織を運営するうえでの基本がもう1つあると考えています。それを当社では「人間尊重の原則」と呼んでいます。 組織が成長するためには、個々の社員の成長が欠かせません。当社はメーカーですから、商品開発における創造性を特に重視していますが、創造性を
社員の幸せを露骨に追求する会社 年功序列、終身雇用、低成長——伊那食品工業が問う「会社とは何か」：日経ビジネスオンライン
「成長」にあえて背を向けている企業がある。この会社が重視しているのは従業員の幸せと企業の永続。そして、それを実現するために持続的な低成長を続けている。人事制度は終身雇用の年功賃金。地域社会への投資も惜しまない。それでいて、10％を超える高い利益率を維持している。 私たちの足元は経済危機に揺れている。強欲の虜になったグローバル資本主義はバブルを膨らませ、金融危機を引き起こした。今の経済危機は強欲がもたらした1つの末路とも言える。であるならば、この会社の生き方は、危機後の資本主義に、そして企業経営に、1つのヒントを与えるのではないだろうか。 48年という長きにわたって増収増益を続けた企業がある。本社は長野県伊那市と、決して地の利に恵まれているわけではない。しかも、扱っているのは「寒天」という地味な成熟商品だ。にもかかわらず、1958年の創業以来、階段を上るように、一段一段、着実に成長してきた。
感動企業の秘密：１<br />感動ホテル ザ・リッツ・カールトン大阪
寒天メーカー、伊那食品工業（伊那市）は、信州の農家が副業として細々と作ってきた寒天の用途拡大と工業化を進め、業務用で国内シェア８０％をもつ。４７期増収増益の奇跡を続ける不思議な会社だ。でも、知れば知るほど傾聴に値する会社だと分かってきました。最終回は、その創業者、塚越寛会長です。 感動のエピソード 「リッツに宿泊した客がホテルに老眼鏡を忘れたことに気づき、新幹線の中からホテルに電話をしたところ、当日、ハウスキーパーが東京まで老眼鏡を届けてくれた。」 「リッツに滞在したとき、部屋まで案内される途中で好きな食べ物や果物について雑談した。その際に「オレンジが好き」と話した。それ以降、宿泊する度に、部屋にはオレンジが置かれている。 同ホテルは宿泊客の約４５％が２回目以上のリピーター客。しかし、客を何度も呼び寄せる原動力は施設や調度品だけではない。「もう一つの我が家」を目指す従業員のホスピタリティー
バランススコアカードnavi BSCnavi
800種類のKPIライブラリーをもつKPIマネジメントツール(QPR PM) バランススコアカードとは？ バランススコアカードは、従来の財務分析による業績評価に加えて、お客様の視点（顧客の視点）、業務の内容や製品のクオリティ（業務プロセスの視点）、企業のもつナレッジ（アイディア、ノウハウ）や従業員の意識・能力（成長と学習の視点）を加味した業績評価を行なうことで、企業のもつ有形資産、無形資産、未来への投資などを含めた今を総合的に評価するためのマネジメント手法です。 バランススコアカードnaviでは、バランススコアカードの導入手順を追ってその考え方や４つの視点、業績評価指標（KPI）の具体例とあわせバランススコアカードの効果、役割について説明しています。 バランススコアカード（BSC）の概要についてへ お知らせ ＩＴＬでは、セミナーを開催しています。 最新のセミナー情報は、こちらのページからご
スズキ会長の現場感覚---「やっぱり，勝負は1円だ」 - 日経ものづくり - Tech-On!
1990年代に売り上げを毎年約800億円ずつ増やし，2002年度（2003年3月期）に売上高は2兆円を突破。その後，売り上げの増加ペースを毎年ざっと2500億円に引き上げ，2006年度（2007年3月期）に3兆円の売り上げを達成。2007年度（2008年3月期）には売上高が3兆3000億円を超える見込み──。これが，売り上げから見たスズキの成長の軌跡だ。 毎年2500億円も売り上げを増やすという驚異的な仕事をやってのけるこの会社を，同社会長の鈴木修氏は「中小企業だ」と断言する。メディアでこうした表現を見るたびに，いくら謙虚とはいえ，それは実態にそぐわないと私は違和感を抱いていた。だが，先日（2007年12月5日），ある大学が主催したシンポジウムで語った鈴木氏の講演内容を取材し，その“真意”が分かった気がした。それは，執念とも言うべきコスト削減の遂行だ。このコスト削減に対する姿勢が，3兆円も
他者に学ぶ---『ものづくり寄席』を聴いて
1カ月ほど前のことになるが，10月18日，東京大学ものづくり経営研究センターが主催している「ものづくり寄席」を覗いてきた。ふだんは象牙の塔で研究にいそしむ先生方が祭りのはっぴを着て，経営学を落語風に語る，という趣向である。2年前に開講していったん中断していたが，好評のため再開したということであった。 この日は再開後の初開催で，しかも演者は同センター長の藤本隆宏氏ということで，立ち見がでるほどの盛況振りであった。同氏もきちんと，はっぴを着て現れた。話もいつもの講演とは趣がやや違って，ジョーク満載で笑い声が絶えない。本稿では，くだけた「噺」に対する感想としてはちょっと無粋ではあるが，同氏の話の中で特に参考になった点として，「他者に学ぶ」ということについて考えてみたい。 枚挙に暇がない「プッツン」事例 藤本氏がまず強調したのは，お互いに協力し合わなければならないにもかかわらず交流が「プッツン状態
1
リリース、障害情報などのサービスのお知らせ
最新の人気エントリーの配信
j次のブックマーク
k前のブックマーク
lあとで読む
eコメント一覧を開く
oページを開く
http://www.seizougyo.jp/pro/index.html