修羅場は与えられるものでなく、みずからつくるもの リクルートが実践する人材育成 | DHBR最新号から｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
組織全体の意欲が高く、優秀な人材が組織を離れても、次を担う人材が育っているリクルート。「起業家精神」「圧倒的な当事者意識」「個の可能性に期待し合う場」という企業文化が個の成長を支える下地になっているが、それだけではない仕組みも存在する。リクルート流の人材育成について、同社代表取締役の峰岸真澄氏に話を伺う。（構成／新田匡央、写真／鈴木愛子） 『DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー』2017年4月号 より1週間の期間限定でお届けする。 よい意味で分をわきまえない 峰岸真澄（みねぎし・ますみ） リクルートホールディングス 代表取締役社長兼ＣＥＯ 1987年リクルート（現リクルートホールディングス）入社。新規事業開発室にて結婚情報誌『ゼクシィ』の立ち上げに関わった後、2003年に当時39歳で最年少執行役員。2004年常務執行役員として、住宅情報事業の責任者となり、『SUUMO』を
離反顧客を呼び戻す法 | DHBR最新号から｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
多くの企業が顧客の「解約率」に頭を抱えている。新たなサービスによってその埋め合わせを目指す企業も少なくないが、ジョージア州立大学のＶ・クマー教授は、離反顧客を取り戻すほうが有効だと語る。本稿では、そのための戦略が語られる。 新規顧客の開拓より 離反顧客に注目せよ 顧客への請求が何度も発生するサービス企業にとって重要なのは、どれくらいの顧客がサービスを中止するかという「解約率」である。競争が激しい多くの業界で解約率はかなりの水準に上る。たとえば携帯電話キャリアには、加入者を毎月3％失っているところもある（解約率に悩まされる業界は、ほかに保険、スポーツジム、オンラインストリーミングサービスなど）。解約率が高い企業は、一般的にマーケティングに多額の費用を投じ、離反した顧客の分を埋め合わせようとする。ところが新しい研究によれば、失った顧客を取り戻すことを目的とした、スマートな戦略を展開したほう
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