40代のすべてがこの本を読んで一部でも実行すれば日本の未来は明るい：日経ビジネスオンライン
もうすぐ20万部のベストセラーである。 売れてしまってからでは手を出しにくいという先進的なマインドの方々も、読んでみて損はしない本だと思う。実は、私自身もその口で、本屋さんでレジ横などにワーッと積んであると、なんとなくすぐに手に取るのを避けてしまう。 先にみなが美味しいと評価してヒットしちゃったものを、後から食するのはプライドが許さないところがあるからだ。あの『もしドラ』もだいぶ遅れて読んだ（微笑）…ことのついでに映画版も観てしまった（爆笑）。 この本が何故売れるのか。 もちろん、30代、40代の主にビジネスパーソンの（なんとなくの）不安にテーマがしっかりコミットしていて、著者の経験がなにより中味に生きているからだろうが、私なりに3つほど理由を挙げてみよう。 まず、語り口がやさしく誰にでも読みやすいこと。 上から目線ではなく、「私もできなかったのだが、こんな工夫をした」というフラットな、も
「知らないこと」が思考回路を起動する：日経ビジネスオンライン
気になる記事をスクラップできます。保存した記事は、マイページでスマホ、タブレットからでもご確認頂けます。※会員限定 無料会員登録 詳細 ｜ ログイン この連載も最後になりました。今回は、そもそも新しい発想を生み出すために必要な基本的な思考回路の転換について解説したいと思います。そのためのキーワードが「イグノランス（無知または未知）」という言葉です。 前々回の「アナロジー思考」にしろ、前回の「抽象化＋フレームワーク思考」にしろ、新しい発想をするためにはまず思考回路を「外向き」に変える必要があります。外向きとは「既に知っていること」に目を向けるのではなく、「知らないこと」に着目することを意味します。 ある程度やるべき方向性が見えている安定成長期には「知っていること」をいかに速く実行できるかが成功の鍵でしたが、先が見えない現代では、知っていること（＝過去）からの発想だけでは不十分だといえるでしょ
“実は聞いていない部下”の攻略法：日経ビジネスオンライン
気になる記事をスクラップできます。保存した記事は、マイページでスマホ、タブレットからでもご確認頂けます。※会員限定 無料会員登録 詳細 ｜ ログイン 前回は、部下にいつも気になっていてほしいことを保たせるための、上司の意識や態度のあり方についてお話ししました。何気なく投げかける問いにも敏感であることと、ちょっと不完全な上司ぶりを見せることが、ポイントでした。 部下に、大切なテーマを与えるための有効な手段が、「問い」です。質問には、相手に「気づき」を与える力（ちから）があります。 「気づき」を与えるとはどういうことかというと、「相手がそれまで認識していなかったことを認識させる」ということです。 「聞いた？」と問えば、反応は「ええ、もちろん」 認識していないことを認識させる対象の代表例として、「聞いていそうで聞いていない人」を取りあげてみます。 対話をすれば情報交換にはなる。でも、表面的なもの
人材特性が156項目で赤裸々に：日経ビジネスオンライン
人材コンサルティング会社、オリエスシェアードサービスが日本企業向けに販売している従業員の心理テスト「ハリソン・アセスメンツ（HA）」が注目を集めている。新興国人材の採用や昇格の判断基準として、世界的な大企業で数多く採用されており、信頼性が高いとされるからだ。 オリエスの横田大伸社長に、科学的分析ツールを使った新興国人材評価の重要性について聞いた。 （聞き手は佐藤紀泰＝日経ビジネス編集委員） 横田 米マクドナルドや米ジョンソン・エンド・ジョンソンなど米国の大企業が採用している従業員の心理テストです。 こうした世界企業が米国内だけでなく、世界各地での社員の採用や人事評価などについて活用しています。既に世界では200万人が受けています。 これだけの調査母数があり、各企業は心理テストの結果を後で確認しているわけですから、精度が非常に高いのです。だいたい95％ぐらいの精度とされています。 30分間に
「おかしのまちおか」の急成長を支える分権経営：日経ビジネスオンライン
消費の低迷が続く中、立地先の客層に応じた店作りを店舗に任せる「分権経営」で急成長している小売りがある。 菓子問屋から業態転換し、菓子専門のディスカウントストア「おかしのまちおか」を運営するみのや（さいたま市）だ。 1997年に東京・板橋に1号店を開店。それから10年余りで東京、神奈川、埼玉、千葉、茨城の1都4県に110店を構えるまでになった。2009年6月期の売上高は121億円。9年前の約7倍に増えた。 これだけの急成長を実現してきた分権経営。それにたどり着いた経緯を、正木宏和社長が振り返る。 （構成は中野目 純一 日経ビジネス記者） 当社は1954年に菓子問屋として創業しました。95年に父の後を継いで社長に就任した私は、2年後の97年、東京・板橋に「おかしのまちおか」の1号店を出しました。 なぜ小売りに進出したのか。いくつか理由がありましたが、最も大きかったのは卸という業態にある種の限界
ANA客室乗務員は見た! JAL全盛期の“光”と“影” 坂の上の雲【ANA編】：日経ビジネスオンライン
書くべきかどうか散々悩んだ結果、やはり書くことにします。私がANAの国際線の客室乗務員（CA）として勤務している時に感じていた、JALとANAの“違い”についてである。 迷った理由は、二つ。一つは、私が勤務していたのは4年間だけだったということ。二つ目に、CAは専門職であってその限られた空間での出来事に基づく考察であり、しかもJALについては、“きっと”や“らしい”という憶測情報も含まれているからである。 だが少し見方を変えて考えてみると、現場で実際に“感じたこと” は研究材料としては至極好材料であり、私が感じたことを企業研究に置き換えてみれば4年間は十分過ぎる期間でもある。しかも、ANAという会社にもJALという会社にも、さほど強い思い込みを抱いていない、キャリア志向が高くもないイチCAの“感じた”出来事にはあまりバイアスがかかっていない。 そこで、あくまでもANAで実際にあった出来事を
携帯電話−巨人たちの戦い（後編）：日経ビジネスオンライン
前回は、ソフトバンクが自分より「大きな」ボーダフォンを買収して携帯電話市場に参入した取引について解説した。この一連の取引が、ノンリコース・ローンなどを用いて、基本的にはソフトバンク本体に過大な影響を及ぼさないスキームになっていると考えられることを述べた。 今回は、こうして手に入れたソフトバンクモバイル（旧ボーダフォン）が加わった日本の携帯電話市場で、どのような戦いが繰り広げられるのかを、財務的な観点から考えてみたい。 巨額の設備投資が必要な“巨人たち”の戦い 携帯電話ビジネスは、全国津々浦々に基地局のアンテナを敷設し、電波による通信という「物理層（情報通信において、実際に信号が伝わる物理的媒体）」を作り上げなければならない。すなわち、このビジネスモデルは、設備投資が非常に巨額になるというのが特徴である。 携帯電話ビジネスの規模感を、図1で見てみよう。各社の連結貸借対照表で「固定資産」が、主
01 みなさん、「勉強」してみませんか？：日経ビジネスオンライン
不況、格差、貧困、犯罪、環境……。景気悪化を受けて、社会の諸問題が弾けるように現れる中、この夏、衆院選が行われます。 日本の進路決定を前に、問題を自分の頭で考え直してみようとするとき、私がまず直面するのは思考ツールの不足です。専門家の意見を参照して、と思っても、どこにその見識があるのか、そもそもその専門家を信じていい理由がどこにあるのか、かえって悩みは深まり、結局「なんとなく・・・」の感情論に流されてしまいそう。 そんなときに新聞広告で見て、たまたま手に取った『経済成長って何で必要なんだろう？』（光文社）。読みやすさと面白さもさることながら、さまざまな知を生活にもっと身近に展開していこう、という目的意識、そして「経済」の視点で社会問題に座標軸を与えようという発想に「やられた、こういうのがやりたかったんだ」と嬉しいやら悔しいやら。さっそく、編集した芹沢一也さんと荻上チキさんにお話を伺いに行き
挨拶を強化すると何が起こるか？：日経ビジネスオンライン
小売業とは、お客様に喜んでいただくのが仕事である。商品を売ることを通してお客様に喜んでいただくのであるが、商品を売るのが仕事だと考えると間違いを犯してしまう。あくまでもお客様に喜んでいただくのが本来の仕事であり、たまたま商品を売っているだけであると考えるべきである。 これは小さな差のように見えて、大きな差であると思う。従業員全員がお客様に喜んでいただこうと考え、行動ができれば、その小売業は必ず成功するであろう。 小売業は厳しい競争環境の中での生き残っていかなくてはならない。そのためには差異化が必要である。商品や品揃え、価格での差異化と同じくらい重要なのが、販売員の挨拶や接客である。品揃えや、価格に魅力があっても、挨拶、接客が悪ければ、お客様は満足しない。販売員の挨拶や接客の悪さにより、お客様が離れていくのはよく起こる現象である。 感じのいい売り場でお客様に気持ちよく買い物をしていただくのは
「皆が満足する評価」なんてあり得ない：日経ビジネスオンライン
（前回から読む） 成果主義に懐疑的だった古井部長も、新田課長の説明によって、成果主義に関して誤解や先入観を持っていたことに気付いた。誤解が解けるにつれて、本来の成果主義とはどんなもので、それを実現するにはどうすればいいのか、という切実な疑問で頭がいっぱいになってきていた。 本来の成果主義は「貢献度主義」と言うべき 古井 新田君の説明のおかげで、自分が成果主義に対して誤った認識を持っていたことがだいぶわかってきた。私が成果主義だと思っていたものは成果主義もどきでしかなかったんだな。 そう考えると、我が社でも早く本来の成果主義というものを実現する必要があると思えてきた。でも本来の成果主義というのはどう考えて、どうやって実現したらいいんだろうか。 新田 まずは、「成果」の定義をちゃんとすることですね。本来、「組織に対する多様な貢献度」とすべきものです。成果主義というより、むしろ〈貢献度主義〉と呼
野々村人事部長の歳時記2 人事部長100人とつくるコラム：日経ビジネスオンライン
記事一覧 2009年11月27日 中途入社したばかりの社員がトラブル 「アイツを採用したのは誰？」 現場も人事も責任を取らない不思議な中途採用【再掲載コラム】 野々村さん、今日は朝から興奮気味だ。電話でなにやら言い争いをしている。相手は店舗運営本部長。どうやら、数カ月前に中途入社した店長が引き起こした金銭トラブルに対して、本部長が野々村さんらの責任を追及して... 2009年11月27日 競争率約1000倍 でも就職したい 1万8000人がこのベンチャーを希望するわけ（その1）【再掲載コラム】 ライブレボリューションは、モバイル広告サービスの会社で、モバイル広告にフォーカスしてから毎年売上高が急激に伸びています。この不況下でも人手が足りなくて困っているようです。業績好調で、就職活動中の学生に... 2009年11月26日 自己啓発の謎 使い道のない「スキル研修」に何故みんな集まるのか 【再
会社の経営状態を見抜く5つの秘訣：日経ビジネスオンライン
今回からシリーズでスタートするこのコラムは、会計の素人のための財務分析講座です。財務分析といっても流動比率や自己資本比率などの財務分析指標を説明するものではありません。財務諸表から会社の状態を読み解くコツを説明するものです。つまり、財務諸表のどこを見れば何がわかるのかを説明していきます。 素人でも財務諸表は読み解ける 今回の第1回と次回の第2回は財務分析の基礎的な方法論の説明ですが、第3回からは話題の企業を例にとって実際に財務分析をしていきます。 このコラムは会計に苦手意識を持つ人のためのものです。会計分野に深い知識がなくても財務諸表を読み解くことは可能です。このコラムを執筆する私自身が元々機械エンジニアですし、いままでに仕訳の勉強をしたこともありません。そんな会計の素人でも財務分析のポイントさえわかっていれば、財務諸表から会社の状態を読み解くことができます。 ではこれから財務諸表が読める
東大が始めた“リーダー養成機関”「EMP」とは（前編）：日経ビジネスオンライン
※東京大学エグゼクティブ・マネジメント・プログラム（東大EMP）とは 40歳代の企業人や行政官の幹部候補生などを対象に、東京大学が持つさまざまな分野における最先端の知識を活用し、深い教養や智慧と実践的で柔軟な実行力を併せ持つ、高い総合能力を備えた人材を育成するプログラム。 受講期間は6カ月、費用は600万円、定員25人。毎週金曜日と土曜日の終日行われる。プログラムは「教養・智慧」「マネジメント知識」「コミュニケーション技能」で構成されている。ほかのスクールと大きく異なるのが、このプログラムの約70～80％を「教養・智慧」が占めることだ。 2008年10月に第1期開講。2010年4月には第4期が開講される（第4期の説明会は11月10日）。 山田 興一（やまだ・こういち）氏 東京大学 総長室顧問、前理事 1962年横浜国立大学工学部卒業後、住友化学工業入社。82年東京大学工学博士。住友化学主席
富士通の大躍進を陰で支えた「ケータイ会議」：NETMarketing Online(日経ネットマーケティング)
半年に1回のペースでモデルチェンジし、そのたびに何十機種もの製品を世に送り出す携帯電話業界。激しさを増す携帯電話業界の中で、最近になり特に存在感を示し始めているのが富士通だ。数年前までは「携帯電話メーカーとしての印象が弱かった」という富士通だが、今では端末の販売ランキングでたびたび上位にランクインするなど、その評価は確実に高まっている。 これは製品そのものの魅力が向上していることにほかならない。これを下支えしているのが、ブログを活用した施策「ケータイ会議」だろう。2007年末発売のモデルから計4回、期間にして1年半以上と、長期間続いている企画。ビジネスのヒントになる海外サイトを紹介するブログ「百式」で知られる田口元氏が企画に参加し、製品の感想だけでなくケータイ会議の施策そのものについてまでブロガーが議論し合うという点も非常に個性的な取り組みといえる。富士通モバイルフォン事業本部マーケティン
残業代もなければ生産性も低い～日本人の「労働」に未来はあるか：日経ビジネスオンライン
前回は、日本企業による来春の新卒採用抑制の動向を取り上げました。今回は、企業にとってコスト削減の即効性が高く、社員には痛みが少ない、「残業削減」に焦点を当てます。 日本の人事部の代弁者、野々村さんが勤める流通チェーンのマルコーでも、残業削減が重要な課題になっています。とくに、大手飲食チェーンや量販店などが、「名ばかり管理職」と「未払い残業代」について現役社員などから訴訟を起こされ、マスコミに大きく取り上げられて以来、緊急課題になりました。残業代を分単位で払うことが求められるため、まずは店舗ごとに残業の実態を正確につかむことに力を入れてきたのです。 その結果、改めて残業代のコスト負担が注目されるようになりました。そこで、本社の管理職やエリアマネジャーが、部下や店舗現場の勤務時間を日頃からきちんと管理するように周知徹底。かつては、遅くまで残って働く人＝まじめに働いている人、というイメージもあり
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すばやく決裁するために、上司は「テンプレ」を用意しよう (3ページ目)：日経ビジネスオンライン
さあ、「ビジョン」を作ろう：日経ビジネスオンライン