書評：「世界一やさしい問題解決の授業」 渡辺健介・著 | タイム・コンサルタントの日誌から
「世界一やさしい問題解決の授業―自分で考え、行動する力が身につく」 渡辺健介・著 （Amazon） 問題解決って、何だろう？ 問題だったら、誰にとっても、あふれるほど身の回りにある。やってる仕事がうまく進まない。そもそも作業自体がつまらない。人も予算も足りないし、顧客はバカで無理難題ばかりいうし、上司は無責任で同僚後輩は無能で業者は頼りないし、官庁は現場を知らずに勝手な要望を言うし、家に帰れば配偶者は仏頂面で娘息子は口もきかない、といった具合だ。問題とは学校卒業以来、長年のつきあいである。いや、学校にいたときだって、入学試験から期末テストまで、問題とにらめっこの日々だったではないか。だとしたら、晴れて小学1年生で入学して以来、ずっと問題とつきあいつづけている訳だ。 ただし、学校のテストで出る問題には、一応、正解がある。やっかいなことに、現実で向き合う問題には、正解があるんだかないんだか、よ
『職人的であること』を調べるための５つのチェックリスト | タイム・コンサルタントの日誌から
ビリー・ワイルダー監督の映画が好きだ。20世紀中盤に活躍したアメリカの映画監督で（出身はオーストリア）、軽妙だがよく練り込まれた脚本と、俳優の持ち味を生かす演出やキャメラが特徴である。先日も「深夜の告白」をBSで放映していたので、すかさず録画した。彼は「サンセット大通り」「アパートの鍵、貸します」「昼下がりの情事」など、映画史に残る有名な作品をいくつも撮っているが、古い人なのでややマイナーな作品はなかなか見るチャンスがない。 ビリー・ワイルダー監督の一番好きな点は、『職人的』であることだ。妙に芸術映画をねらったり、あるいは大作で観客動員をあてこんだりする映画作家も多いが、彼は堅実な作風で、かつ観客のかゆいところに手が届くサービス精神に満ちている。その上で、ときに忘れがたい名シーンを作り上げる。職人に徹しながら、ある瞬間、職人芸を突き抜けて普遍的表現に至る。その点で、ヒッチコックや、もっと古
在庫のデータ構造を考える | タイム・コンサルタントの日誌から
「わたし」は新米のエンジニアである。最近、先輩からオフィス備品類の在庫管理を手伝うようにいわれた。ペンだとかノートだとかフォルダとかいった文具類が中心である。これまである意味、ルーズな管理だったが、経費節減の折、きちんと在庫数量を管理した方がいい、と部長が方針を出したとのことだ。今まで、各人が勝手にネットからモノを注文して取り寄せ、請求伝票だけが部の庶務係に回される。これをやめて、部で必要数量を考え、集中的に購入し、部のキャビネに保管しておく。そして各人が必要時に庶務係に申請して受け取る、という管理方式にかえることになった。その、キャビネの在庫管理の仕組み作りが、「わたし」の仕事だ。 在庫管理の仕事ははじめてだ。だからいきなり部の仕組みを作り始める前に、たとえば自分の家のモノを在庫管理するとしたらどうするかを考えてみることにした。題材は何でも良いが、出入りの多い食べ物にしてみよう。 在庫管
YesとNoのゲーム － コミュニケーションを教えるということ | タイム・コンサルタントの日誌から
最初に、『Yes/No』ゲームについて説明しよう。Q&A（質疑応答）ゲーム、ともいう。４、５人ずつのグループでやるゲームだ。大人でも、子供でも、むろん学生でもできる。 ルールはとても簡単である。出題者は、何か具体的で、目に見えて手で触れる、形のあるもの（人でもいい）の名前を紙に書いて、隠しておく。回答者はグループに分かれて、順番に、出題者に対して１つずつ質問をしていく。このとき、質問についてのルールが２つある。一つ目は、質問は必ず、相手が「Yes」か「No」か、または「どちらでもありうる」の三種類のどれかで答えられるような質問であること。二つ目のルールは、誰かが既にした質問を繰り返してはいけないこと。基本はこれだけだ。 たとえば、出題者が「ビーチボール」という答えを用意していたとしよう。質問する側の最初のグループが、 「それは食べられるものですか？」とたずねる。答えは「No」だ。 二番目の
プロジェクト・スポンサーシップが足りない | タイム・コンサルタントの日誌から
アメリカにNeal Whittenという著名なプロジェクト・マネジメントのコンサルタントがいる。何年か前に、ボストンで彼の講演を聴いたことがあった。彼はその中で、プロジェクトが失敗する三つの主な原因を挙げていたのだが、それがずっと頭にひっかかって残っている。彼のいうプロジェクトの三つの失敗理由とは、以下のようなものだ： (1) プロマネのハード・スキル不足 (2) プロマネのソフト・スキル不足 (3) プロジェクト・スポンサーシップの不足 プロジェクトの失敗の理由がプロマネに帰されるのは、ある意味、当然のことだ。Whittenはプロマネの能力を、ハード・スキルとソフト・スキルとに分解する。ハード・スキルとは、知識や技法など、いわゆる座学で習得できる種類のものである。WBSだとか、PERT/CPMだとか、パラメトリック見積法だとかいった事柄で、これらは技術として移転可能なものである。わたしの
OSを持つ、ということ : タイム・コンサルタントの日誌から
海外の外注先とトラブルが発生した。発注書で決めていた納期が守れそうもないというのだ。我々から彼らにインプットすべき仕様情報が不正確だったし、予定より遅くなったせいだ、と彼らは、いう。こちらから見ると、彼らが出してきた設計承認図や仕様書の品質が低く、かなりコメントをつけてやり直しさせる必要があった。おまけに、両者共通の悩みとして、われらがエンドユーザーである顧客がぐずぐずとなかなか決めず、リサイクル的コメントをつけてくる問題があった。だが、まだ設計の中盤なのに、じりじりとスケジュールが遅れていった。このままだと、下流工程の仕事にも影響が出かねない。 担当者は、プロマネに相談にいくつもりだった。だが、彼のチームのベテランは、それを制した。そのベテランは別プロジェクトに従事していたが、担当者のことはよく面倒を見ていた。 「いったい何を相談に行くんだ？」 －－このままだと2ヶ月近く遅れそうです。下
ハイ・パフォーマンス・チームへの道のり | タイム・コンサルタントの日誌から
チーム（組織）のパフォーマンスは何で決まるか、という問題を、このところずっと考えている。 組織の業績はリーダーで決まる、というのが現在、世に広く受け入れられている言説である。言説というより、最も分かりやすい直感というべきかもしれない。ひいきのスポーツ・チームがリーグでこのところ連勝している。監督がかわったばかりだ。だから新しい監督が良いのだ。あるいは、隣国の巨大メーカーは、オーナー経営者が超優秀な人材を本社に集めて、近頃なかなか業績がいいらしい。かたや、昔から製品を買ってきた国内の巨大電機メーカーが、何年間もひどい不振にあえいでいる。ならば、これは経営者がわるいにちがいない・・ どんなに長期的な業績であれ短期的な戦績であれ、あるいは数十人のチームから十数万人の組織まで、すべてリーダーの性格や良し悪しだけで、決定的に決まる。これが世間に流布する受け取り方だ。この方法にはいくつかの利点がある。
好き嫌いということ（を論じて、知的理解の枠組みに至る） | タイム・コンサルタントの日誌から
わたしは残念ながらモーツァルトが嫌いだ。ファンの人には申し訳ないけど、めったに楽しく聴けない。自分はまあ比較的、クラシック音楽を聴く方の部類だと思う。聴き始めたのは十代の頃からだが、その頃は一応素直な人間だったので、先輩先人の教えに従い、偉大なる天才作曲家モーツァルトもいろいろ聴いてみた。 だが2、3年ほど経ったのち、いつまで聴いてもちっとも楽しくないことに気がついた。気づくならもっとサッサと気がつけばいいのに、そんなにかかるのが、わたしの鈍感なところなである。あるいは、伝統的な教導の強さと言うべきかもしれない。ただし、わたしは心の広く公平な人間であるから（笑）、モーツァルトにもたまには良い曲があることは認めてよう。たとえば晩年のクラリネット協奏曲とか、同じ楽器だがクラリネット五重奏曲は素晴らしいし、あるいは音楽劇「魔笛」などにも良い部分がある。 ともあれ、自分の好みに気がついて以降は、彼
顧客ロイヤルティの向上 〜 次もまた選びたくなる企業となるために | タイム・コンサルタントの日誌から
「どちらにお住まいですか？」そう聞かれたら、横浜です、と答える。だが「最寄り駅はどちらですか？」とたずねられると、どう答えるか、わたしはときどき迷う。住まいからは、JRの駅、そして2本の私鉄の駅の、いずれにも出られるからだ。どこに行くかによって、使う駅を毎回決めている。便利な場所に聞こえるかもしれないが、どこからも中途半端に遠い、とも言える。 ただ、複数の選択肢が可能なときは、3つの路線の中で、京浜急行の駅を選ぶことが多い。じつはこの駅が一番遠いのだが、何となくそうしてしまう。京急はまず、列車のスピードが速い。これは今月の「プロジェクト＆プログラム・アナリシス研究部会」における八巻直一先生の講演で知ったのだが、京急は関東の私鉄の中では例外的に広軌、つまり線路のレール幅が広いのだそうだ。だからスピードを出しやすいということらしい。それに経験的に、停止するトラブルが少ないし、トラブルからの復旧
勤め人の子弟と、顧客ロイヤルティについて | タイム・コンサルタントの日誌から
横浜・妙蓮寺の中華点心舗「混江龍」は、わたしのひいきにしている店である。すべてテーブル席で、7、8人で満員になってしまうような、小ぢんまりした店を、店主が一人できりもりしている。しかし食べ物はどれも驚くほど美味しい。自然な材料を、余計な人工調味料など使わずに、一つ一つ丁寧に調理して出してくれる。この店は中華なのに、珍しくメニューに麺類がない（夏など、店主が気が向くと手打ちの冷やしそばを出してくれることはある）。客は普通、昼定食とか夕定食とかをたのむ。主菜に副菜、スープと漬け物、ごはんのセットで、料理の内容はその日の季節や素材を活かしたものだ。料理の質と価格の比から見て、横浜広しといえども、（超高級料理店でとんでもないお金を払うなら別だが）勤め人が気軽にいけるクラスでは一番お値打ちの店の一つだと、わたしは思う。 ところで今、勤め人という言葉を使ったが、これで思い出すことが一つある。わたしの息
とれるだけ仕事をとってはいけない : タイム・コンサルタントの日誌から
最初に、損益分岐点の説明からはじめよう。企業は、製品やサービスを売って売上を得る。しかし、世の中にタダの物はないので、そこには必ず費用（原価）が発生する。その費用が製品の販売数量に単純に比例する場合、企業は売上に比例した利益を得ることになる。この関係を図(a)に示す。横軸は、売上である。工場の視点から言うと、売上向上すなわち稼働率向上を意味するから、横軸は稼働率と見てもよい。縦軸は金額で、実線が売上高を、点線が費用を示す。費用は純粋に、売上高に比例する。これを変動費ともいう。売上に伴って、変動するからである。たとえば製品を作るのに必要な原材料の購入費がそうだ。あるいは、製品を加工するための外注費などもそうだ。 ところが、企業にはこれとは別に、売上高にまったく関係なく、固定的に発生する費用がふつうある。これを固定費という。その典型例は、設備機械の減価償却費である。あるいは、従業員の給料なども
R先生との対話 — 受注ビジネスにおける顧客満足とは何か | タイム・コンサルタントの日誌から
——B2Bの受注ビジネスにとって、顧客満足とはいったい何を意味しているのでしょう？ わたしは、久しぶりにお会いしたR先生にたずねた。R先生は半ば引退した経営コンサルタントで、人生の大先輩である。R先生が不思議そうな顔をされたので、わたしは続けた。 ——ご存知の通り、わたしの勤務先はエンジニアリング会社で、製造業向けに工場やプラントを建てるプロジェクトが主な商売です。仕事を受注してから、工場が最初の製品を作れるような状態になるまで何年もかかります。大勢の人間がかかわり、お客様だってずいぶんいろいろな部門の方が関わります。工務、設計、製造、保全、製品開発、購買、法務、セールス・・。このうちメインの担当部門は工務部門と購買部門ですが、工務部門はさらに機械・建築・土木・化工・電気・制御・ITという風に専門分化しています。とくかく、一口に『顧客』といっても、関係者が非常に多いんですね。 「結構じゃな
書評： 「我が国文化と品質」 圓川隆夫・著 | タイム・コンサルタントの日誌から
我が国文化と品質―精緻さにこだわる不確実性回避文化の功罪 (JSQC選書)（Amazon.com） 薄くて小さな本だけれど、驚くほど内容がつまっている。著者は東工大教授で、日本の経営工学会の重鎮だ。専門は生産管理、品質管理、そしてSCM。長年の卓越した功績で、2013年には紫綬褒章を受章されている。 本書は日本規格協会からでているJSQC選書の一冊である。この選書では、以前、飯塚悦功「Q‐Japan―よみがえれ、品質立国日本 (JSQC選書)」を読み、そちらも非常に面白かった記憶がある。品質管理というと、どうしても工場の生産ラインにおける品質測定とか統計的管理ばかりを思い出しがちだし、また他方、ISO9000のQMSという文書手続き主義が連想されるケースも多いと思う。しかし現代の品質管理学は、むしろ設計段階における『前向き品質』をどう確保するか、という方向にむかっている。そこでキーになる概
風雲忍法帖・舞竹城あじゃいる異聞 | タイム・コンサルタントの日誌から
「半蔵。半蔵はおらぬか！」 −−・・御前に。 「おお、そこか、半蔵。苦しゅうない、近く寄れ。・・い、いや、そんなに近くなくてもよい。もちっと下がれ。・・よし、そこでよい。」 −−ははっ。して、殿、御用向きは。 「うむ。他でもない。隣の藩の動きじゃ。我が藩の長年の宿敵・舞竹藩の動きが、ちかごろ不審との噂が耳に入った。行って、動静を探って参れ。」 −−その事でしたら、手前どもも耳にして、すでに調べを開始しております。街道筋の商人の話では、所蔵米を放出して売り先を探しているとか。また特産品の漆を増産させて現金を得る傍ら、木材・砂鉄を買い集め、職人たちも呼び寄せているとのこと。何やら大掛かりなものを造ろうとしているフシがございます。」 「そうか。気づいておったか。さすが忍び頭じゃ。敵の様子を知ることこそ、兵法の要ぞ。」 −−敵情報知、略して情報。 「うむ。情報を制する者こそ、天下を制す。だからこそ
トラブル原因分析を、責任追及の場にしてはいけない | タイム・コンサルタントの日誌から
新製品の出荷を2ヶ月後に控え、新しい製造ラインの試運転前調整に入っていたある日、工務部門の担当者であるあなたのところに、ライン設置工事を請け負っていたエンジニアリング会社のプロマネから、とんでもない知らせが舞い込んできた。その会社の技術者が機械の操作ミスをしたらしく、製造機械の一部が破損してしまったというのだ。さっそく現場に飛んでいって様子を見てみる。残念ながら機械カバーがねじ曲がり、内部もダメージを受けている。幸い、人がけがをするようなタイプの破損ではないので、労働災害はなかったが、明らかに修理・再製作が必要だ。 エンジ会社のプロマネは装置のメーカー技術者を呼んで調べさせたが、いったんラインから取り外して、自社の工場に持ち帰る必要があるという。まずいことに、その装置はラインの中核近くにあり、周囲の機械設備をとりはずさないと動かせない。あなたは搬出と再製作にどれくらい時間がかかりそうかたず
Key Success Factors - 成功理由を説明する10の方法 | タイム・コンサルタントの日誌から
ご承知の通り、本サイトのテーマは、『計画とマネジメントの技術ノート』である。部下や後輩をリードし、仕事をマネージしなければならない立場の人に対し、“マネジメントのテクノロジー”について情報提供することを使命と心得て、書いているつもりだ。本サイトは「ビジネス・経営」といったカテゴリー分けをされることも多いが、わたし自身は、個別企業のビジネス批評や経営者批評をしたことはないし、興味もない。 しかし世の中には、経営批評や経営者の批評がお好きな人もけっこう多い。あの会社がこう成功した、この会社がああ失敗した、という具合に、飲み会の席でもよく話題にあがる。まるで、ひいきのスポーツ・チームの戦績を話題にするが如きだ。実際、似た気持ちなのかもしれない。皆さん、その会社のクルマや家電製品を使っているとか、ないしは（もしかしたら）株もお持ちかもしれぬ。 ついでにいうと、世の中には、プロジェクトのマネジメント
プロジェクト・マネジメントの理論は科学たり得るのか 〜 EDEN PM Seminarに参加して | タイム・コンサルタントの日誌から
8月下旬に、フランスのリール市で開催されたPM研究の国際セミナー "EDEN PM Seminar" に参加してきた。招待を受けて1時間ほどの講演をし、また他の発表を聴きながらPM理論の専門家達とネットワーキングを深める、楽しい4日間だった。わたし自身は2008年、2009年につづき、3回目の参加である。 EDEN PM Seminar は、EUの資金援助をえて、毎年夏に開催されるセミナーだ。会場はフランスのSKEMA Business School経営大学院が提供している。SkemaはPM専門の大学院(博士課程）を持ち、欧州のPM研究のメッカといわれている。このセミナーにも、欧州を中心に、米国・中東・アフリカ・南アジアなどから多くの参加者があった。セミナーを実質的に仕切るのは、長年International Journal of Project Management誌の編集長を務めるR.
書評：「日本の弓術」 オイゲン・ヘリゲル | タイム・コンサルタントの日誌から
日本の弓術 (岩波文庫) これは最近読んだ中でかなり衝撃を受けた本だ。ごく薄っぺらい岩波文庫で、しかもヘリゲルの講演録の部分はその半分、数十頁しかない。 しかし、哲学者で日本に数年間を過ごしたヘリゲルが、1936年にベルリンの聴衆を前に語った内容は、じつに驚くべきものだった。東北帝国大学に招聘された彼は、以前からドイツ中世の神秘主義に傾倒しながらも、その肝心の部分を実感できずにいた。そこで、日本で禅の精神に触れることを願い、弓道の師範について入門する。 ところが、阿波という師範は、彼に不思議なことを言う。弓を引くときに力を入れてはならない。丹田で息を吸え。意思を持って矢を放ってはいけない。的を見てねらって射てはならない・・・。これらはいずれも、西洋人の徹底して合理的・論理的思考からは理解できない、矛盾した指示であった。 ヘリゲルが師範に、無心で射ることは不可能だというと、師範は「あなたは無
反応、感想、そして批評－－受け手にとってより良きリアクションを生むために | タイム・コンサルタントの日誌から
わたし達は、消費社会に生きている。普段は職場で生産にかかわる仕事に従事していても、家に帰れば、消費者としてふるまう。いや、ちょっと昼飯を外に食べに行く時でさえ、消費者に戻るのだ。そうして毎日、お金を出して何かを買う。買うのはモノだったり、劇場での視聴だったり、旅行という体験だったりする。そして買ったモノや体験を、なぜかわたし達は、口に出して人に伝えたがる。考えてみれば、不思議な習性である。消費してそれで終わり、にしてもいいはずなのに、良きにつけ悪しきにつけ、何か一言いいたくなるのだ。 もっともわたし達は、自分でお金を払わない物事に対しても、あれこれと批評を口にする。TVで見る番組は、広告代という形で間接的に費用を払っているとしても、新聞で読む世の中の出来事、親戚の結婚式の体裁から、ゴミ出しの時に合う近所の奥さんの性格まで、すべて品評の俎上にのせられる。App Storeでは有償アプリも無償
プロジェクトは失敗するものである、という英国人の思想 | タイム・コンサルタントの日誌から
1993年3月、ロンドン証券取引所は、ビッグバンを背景に7年にわたって進めてきた、株式取引決済システム「トーラス」開発プロジェクトの中止を発表した。証券取引所はすでにこの事業に8000万ポンドの費用を投じており、人件費を含むシティ（ロンドン金融街）全体の投下コストは、総額5億ポンドに上っていた。証券取引所のＰ・ローリンズ理事長は、責任をとって辞任する。 「トーラス」は、株式売買のバックオフィス業務である株式決済処理の電子化・効率化を目的とした、英国金融界の共同事業で、中心的な推進役はロンドン証券取引所であった。トーラスは米国のパッケージソフト「ヴィスタ」をベースに開発されることになっており、本来ならば、'91年10月に稼働しているはずだった。それは一度、'92年夏に延期されていた。しかし、中止決定時点では'93年中の稼働すら危ぶまれる状況だった。 ちなみにこのプロジェクトは、ローリンズ理事
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