池田 信太朗 日経ビジネスオンライン編集長 2000年に日経BP入社。2006年から『日経ビジネス』記者として、主に流通業界の取材に当たる。2012年『日経ビジネスDigital』のサービスを立ち上げて初代編集長、2012年9月から香港支局特派員、2015年1月から現職 この著者の記事を見る
ユニクロ、パート・アルバイト正社員化の費用対効果は：日経ビジネスオンライン
池田 信太朗 日経ビジネスオンライン編集長 2000年に日経BP入社。2006年から『日経ビジネス』記者として、主に流通業界の取材に当たる。2012年『日経ビジネスDigital』のサービスを立ち上げて初代編集長、2012年9月から香港支局特派員、2015年1月から現職 この著者の記事を見る
日中の2国間関係でとらえるのが最大のリスク：日経ビジネスオンライン
企業のビジネスを巡って日々流れるニュースの中には、今後の企業経営を一変させる大きな潮流が潜んでいる。その可能性を秘めた時事的な話題を毎月1つテーマとして取り上げ、国内有数のビジネススクールの看板教授たちに読み解いていただき、新たなビジネス潮流を導き出してもらう。 9月のテーマは、日本企業が直面する「チャイナリスク」。2012年9月11日に日本政府が尖閣諸島を国有化してから1年。中国国民の間でくすぶり続ける反日感情は、現地に進出している日本企業の事業活動にどのような影響を及ぼしているのか。また、賃金の高騰などによって、「世界の工場」としての中国の位置づけは変わりつつあると言われるが、実態はどうなのか。国内ビジネススクールの教壇に立つ4人の論客がリレー形式で登場し、持論を披露する。 今回は早稲田大学の太田正孝教授にご登場いただく。国際ビジネス・異文化マネジメントが専門の同教授は、より大きな枠組
「社員をサーフィンに行かせよう！」だけで大丈夫ですか？：日経ビジネスオンライン
辻井：創業者であるイヴォン・シュイナードがよく言うのですが、「パタゴニアの製品は流行とは無関係だ。今見ても流行の最先端ではないし、10年経って見ても流行遅れでもない。そういうものを我々は目指しているんだ」と。最先端のファッションは3年後には最先端ではなくなるから着られなくなります。そうした、使い捨てのファッションとは無縁でありたいからです。 ブランドを壊すなんて簡単 誰でもできます アウトドア系ブランドは個性的なところが多いのですが、パタゴニアは孤高のイメージがあると言われています。何をやっても、パタゴニア的といわれる雰囲気さえありますね。 辻井：そうかもしれませんね。僕自身は、「ブランド」は意図して作れるものではなくて、僕たちが取ってきた行動の結果として「パタゴニア」というブランドが出来上がったという風に捉えています。今という瞬間は過去の集積であり、未来の出発でもある、というのと、ブラン
就活時点で日本は負けている：日経ビジネスオンライン
サムスン、LG、現代――。日本でこれら韓国企業に関する報道を目にしない日は少なくなった。電機業界や自動車業界では、世界中で韓国企業の存在感が高まっている。数年前まではキャッチアップが中心で独自技術の開発力は低いと指摘されてきたものの、現在はスマートフォンや有機ELなど日本企業よりも先行する製品・技術分野が存在する。 今後、日本企業が世界で戦っていくには、スピード感と決断力に長けた経営体質を構築した韓国企業の長所を真摯に学ぶ必要があるといえる。そこで今回から、ホンダとサムスンという日韓企業で勤務した筆者の経験をベースに、個々の事例からどのような状況に直面し、それに対してどのように対処してきたか、あるいは逆境と挫折に対してどのように挑み、克服してきたかを紹介する。現代におけるグローバル社会での行動指針の参考にしてもらいたい。 まず初めに筆者の簡単な略歴を紹介させていただく。1978年にホンダに
乱気流時代には、機会に糧食を与え問題に糧食を絶つ｜３分間ドラッカー 「経営学の巨人」の名言・至言｜ダイヤモンド・オンライン
「乱気流の時代にあっては、贅肉を落とし筋肉をつけなければならない。重い負担に耐え、迅速に行動し、機会をものにしなければならない」（『乱気流時代の経営』） 自ら挑戦しなければ、安易に流れ、活力を失い、散漫となる。資源の配分も、成果によらず惰性と前例によって行なうようになる。なによりも不快なことを極力避けようとする。 じつは、資源を成果に向けて集中することほど面倒で評判の悪いことはない。ノーと言わなければならないからである。ドラッカーは、機会には糧食を与え、問題からは糧食を絶て、が鉄則だと言う。 成果に向けて資源を集中するには、ドラッカーが企業のウェイトコントロールと呼ぶものを組織的に行なっていく必要がある。新たな仕事を一つ手がけるごとに、将来性のない仕事や生産性の低い仕事を一つ放棄していくことである。 長い航海を続けてきた船は付着した貝を洗い落とす。さもなければ、スピードが落ち、機動
会社は「ゆでガエル」のようには死なない
外部環境の変化に気づかず「ゆでガエル」のように死んでしまったように見える企業は、実際は危険に気がついていても方向転換できなかった「タイタニック号」だったということが多い。 ゆでガエルの話は寓話なのか 経営者向け研修やセミナーなどに出かけると講師からいろいろ面白い話が聞ける。ためになる話も多いが、えっ、それホントなの？ という話もある。口当たりがよく、すんなりと理解できる気がするのだが、ちょっと怪しい都市伝説風の話もある。中でも以下の話は有名だ。セミナーの講師はこんな風に話をする。 「昔、ある先生が、生きたカエルを使った実験をしました。沸騰した熱湯の中にカエルを入れると、カエルは熱さにびっくりして熱湯の中から跳び出し、死なずに済みました。ところが、冷たい水の中に入れてから、ゆっくりとあたため温度を上げていくと、カエルはしだいに温度が上がっても逃げ出せず、最後には“ゆでガエル（boiled f
残像と戦っていた出井改革：日経ビジネスオンライン
1月の第2週、厳寒の日本を抜け出した財界人たちは、ハワイ・ワイキキの名門ゴルフ場で、気持ちのいい汗を流していた。 ワイアラエカントリークラブで開かれた「2008ソニーオープンインハワイ」のプロアマ大会。参加者の何人かは、コースに面した豪奢な別荘から双眼鏡を片手にプレーを見守る2人組に気づき、手を振って挨拶をした。 １人はこの別荘の持ち主、盛田良子。ソニーの創業者、盛田昭夫の妻である。ソニーの古株役員やOBの間では「ミセス」で通っている。巨体をかがめ、小柄なミセスに寄り添うように立っていたのはハワード・ストリンガー、言わずと知れたソニーのCEO（最高経営責任者）である。 「ミセスをリスペクト（尊重）せよ」 それは前任のCEO、出井伸之からストリンガーへの申し送りだった。 創業家を大切にしないのは自分の親にツバするようなもの。創業者がいなかったら、会社は存在しない。自分がCEOの頃は、定期的に
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成長を追う前に学習する組織になる：日経ビジネスオンライン
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