2016年12月12日（月）、東京・有楽町マリオンにて、朝日新聞社主催の『CHANGE Working Style シンポジウム』イベントが開催された。 第１部のシンポジウムでは、働き方改革先進企業６社の経営者らが登壇。各社の働き方改革に対する姿勢や、実際に行っている取り組み、その効果事例などについて紹介した。 【写真左から】 進行役：町田智子さん （朝日新聞社 取締役女性プロジェクト担当） 魚谷雅彦さん（株式会社資生堂 代表取締役 執行役員社長兼CEO） 大西 洋さん（株式会社三越伊勢丹ホールディングス　代表取締役社長執行役員） 北沢利文さん（東京海上日動火災保険株式会社　取締役社長） 新浪剛史さん（サントリーホールディングス株式会社　代表取締役社長） 松本 晃さん（カルビー株式会社　代表取締役会長兼CEO） 吉澤和弘さん（株式会社NTTドコモ　代表取締役社長） 特に、会場から注目を集め

「入社時期が早いってだけで、何であの人の方が私より給料が高いの……？」 「ただ会社に遅くまでいるだけで残業代たくさんもらってる同僚、おかしくない？」 こんな愚痴を漏らしたことがある働く女性は多いはずだ。 いい仕事をしても「頑張ったね」の一言で終わり、給料が増えることはない。生産性高く働けば働くほど「できる人」のところに仕事が集中し、一部の人が疲弊する。日本の職場によくある光景ではないだろうか。 「これまで日本企業は、会社に対するロイヤリティーや滅私奉公の度合いで社員を評価してきた。仕事の成果なんて二の次だったんです」そう語るのは、2017年７月に開催された『国際女性ビジネス会議』円卓会議「働き方改革での新しい人事評価」に登壇した八木洋介さん。 株式会社people first代表取締役／株式会社ICMG取締役 株式会社IWNC代表取締役会長／前 株式会社LIXILグループ執行役副社長 八木

＜前編＞に引き続き、国内企業の「働き方改革」をリードするさまざまな取り組みを実践してきたカルビー・松本晃会長と、サイボウズ・青野慶久社長に、働き方改革が進む世の中で、働く人一人一人に求められるチャレンジについて聞いた。 世界と互角に戦える人材は、「競争のない職場」で育たない ――働く人たち一人一人が、よりいっそう自分の市場価値を高める働き方を意識していく必要がありますね。 松本　そう、しかもグローバル目線での市場価値を意識してほしい。日本は人口も経済もこの先、縮小の一途をたどっている。それなら、世界と戦える筋力をもっと一人一人が鍛えていかないと。 青野　そういう人材を、カルビーではどう育てているんですか？ カルビー株式会社 代表取締役会長 兼 CEO 松本 晃氏 1972年、伊藤忠商事に入社。同社子会社の取締役営業本部長を経て、93年にジョンソン・エンド・ジョンソンメディカル（現、ジョンソ

Photo　武市 公孝：東京都千代田区の本社で 藤原弘治〈ふじわら・こうじ〉東京センチュリー社長 1961年生まれ。福岡県立筑紫丘高校卒業。早稲田大学卒業後、85年第一勧業銀行（現みずほ銀行）入行。ニューヨーク支店在籍中にニューヨーク大学経営大学院修了。2017年みずほ銀行頭取。22年東京センチュリー顧問、24年同社外取締役を経て25年4月から現職。 Interviewer 清水憲司（本誌編集長） ＞＞連載「2026年の経営者」はこちら ──　2025年4月の社長就任から1年強になります。就任時は、みずほ銀行の頭取経験者が事業会社の社長に就任し、「異例の人事」とも言われました。 藤原　頭取は退任後、会長や社外取締役、財界活動などに当たるのが通常ですが、私の場合はみずほ銀行のシステム障害に伴う退任だったこともあり、歴代の頭取がたどった道のりではありませんでした。15分刻みのスケジュールが退任

マネジメント力を科学する 第51回：なぜ、あのマネジャーは抜てきされないのか──能力ではなく、“人としての不安”が見られている エグゼクティブの皆さんが活躍する際に発揮するマネジメント能力にスポットを当て、「いかなるときに、どのような力が求められるか」について明らかにしていく当連載。前々回・前回と、「なぜマネジメント人材は経営陣と施策を握れないのか」「なぜ優秀なマネジャーほど経営とズレるのか」というテーマについて取り上げてきました。 そこでは主に、「立ち位置」や「思考構造」の違いを論じました。現場改善の延長線上にいる限り、経営の意思決定には届かない。経営は“改善”ではなく“選択”で動いている、という話です。 しかし、実際の経営現場では、それ以前の段階で「この人は上げられない」と判断されるケースが少なくありません。 それは、能力や経験の問題ではありません。ましてや、短期的な業績だけでもない。

「セキュリティは特別なチームで挑むものではない。会社全体に染み渡っていなければ、意味がない」――そう語るのは、みずほフィナンシャルグループで常務執行役員兼CISOを務める寺井理氏だ。文系出身エンジニアとしてスタートし、ロンドン赴任、システム会社での修業を経て、メガバンクのセキュリティを統括する立場へ。国内金融機関でいち早く「常務クラスのCISO」を設置したみずほフィナンシャルグループで、寺井氏は何を変え、何を目指しているのか。 寺井 理（TERAI Osamu） ――みずほフィナンシャルグループ 常務執行役員 グループCISO 1993年、日本興業銀行のシステム子会社に入社。資金フロントシステムなどの開発を経て、ロンドン拠点でユーロ導入プロジェクト・Y2K対応をリード。その後、ITサービス会社への転職、みずほ証券でのグループ復帰を経て、2020年4月にみずほフィナンシャルグループのサイバー

グローバル経理センターは、ソニーグループとグループ会社の決算、税務、財務分析、およびグループの連結決算に関する経理業務、グループ各社に対する経理・税務に関する指導・助言といった業務を担っている。 2016年から経理業務にRPA（ロボティック・プロセス・オートメーション、ロボットによる業務自動化）を導入していた。2021年にスタートした第4次中期経営計画に「テクノロジーを使ってビジネスに貢献する」という内容が組み込まれたことを契機に、経理領域でもDXの取り組みを本格化した。 しかし、当時は「経理DXとは何か」という定義自体が白紙の状態だったという。 「グローバル経理センターには200人超のメンバーがいますが、皆、会計や税務の専門家です。当時はテクノロジーやDXに特化した人材がおらず、それをリードできる組織もありませんでした」（林さん） そこで、まず着手したのが、推進のための「人」と「組織」の

筆者プロフィール：斎藤健二 金融・Fintechジャーナリスト。2000年よりWebメディア運営に従事し、アイティメディア社にて複数媒体の創刊編集長を務めたほか、ビジネスメディアやねとらぼなどの創刊に携わる。2023年に独立し、ネット証券やネット銀行、仮想通貨業界などのネット金融のほか、Fintech業界の取材を続けている。 「マネーフォワード AI Cowork」の開発に着手したのは、発表のわずか2カ月前――2月のことだ。マネーフォワード執行役員グループCSOの山田一也氏は「2025年のAIビジョン発表当時は、今後2～3年は98％くらい（の確信度で）『SaaS上で動かすAIエージェント』が主体になると思っていた」と打ち明ける。 しかしAnthropicが「Claude Cowork」で業務領域に踏み込んだことで、その前提が覆った。基盤モデル提供者の追撃のなかで、SaaS企業に残された道は

Coach's VIEW Coach's VIEW は、コーチ・エィのエグゼクティブコーチによるビジネスコラムです。最新のコーチング情報やコーチングに関するリサーチ結果、海外文献や書籍等の紹介を通じて、組織開発やリーダー開発など、グローバルビジネスを加速するヒントを提供しています。 「君はさ、上司は何でも知っていると思ってない？」 「はい？　どういうことですか？」 「いやさ、君は、上司は何でも知ってて欲しいし、知ってるべきだと思ってるんじゃないかと思って。でもさ、僕は知らないことがたくさんあるし、何でも知ってると期待されても困るんだよね」 「はあ...」 これは、私がコンサルティング・ファームからコーチ・エィに転職して間もない頃の、当時取締役だった上司、Iさんとの忘れられないやりとりです。たしかに当時、私は「上司」という役割についてこんなふうに考えていました。 上司は部下より「優秀」である

満開の桜並木のそばを駆け抜ける平成筑豊鉄道＝福岡県赤村で2026年3月30日午後3時16分、出来祥寿撮影

トラスコ中山に聞いた「調達DX」の神髄、なぜ「不合理」が“圧倒的成長”を生むのか？ 「在庫を増やし続けていく」──トラスコ中山の在庫方針は、他社とは真逆だ。在庫圧縮に取り組む企業が多い中、なぜ同社は膨大な在庫を抱えながらも成長を続けているのか。そこには、他社がマネできない独自の戦略がある。ものづくり現場に工具や間接材を届ける専門商社として、同社が貫く独自の在庫哲学と、それを実現する調達DXの全貌について、同社 取締役の数見 篤氏に話を聞いた。 一般に、在庫は経営にとって負担と捉えられがちだ。保管コストや管理の手間を考えれば、できる限り持たず、効率よく回すことが正しいとされる。多くの企業が在庫圧縮の方向で経営を組み立ててきた。 一方、トラスコ中山の考え方は真逆だ。同社は在庫を減らすのではなく、あえて豊富に持ち、顧客に「すぐ出せる」状態を重視する。必要な工具や間接材が、必要なときに確実に届くこ

元日産CEO西川氏が指摘「昭和型調達の限界」、ゴーン改革で痛感した「重要プロセス」 調達コストの高騰やグローバル競争の激化が進む中、企業にとって「調達戦略の再構築」は早急に進めなければならない問題だ。そのためデジタル技術の導入などが進められる一方で、土台となる意思決定のプロセスや人材のあり方に課題を抱える企業も少なくない。こうした状況に対し、日産自動車で調達改革を進めた、元日産自動車 CEOで、現在は西川事務所 代表取締役を務める西川 廣人氏は「日本企業に長らく欠落していたプロセスがあります」と指摘する。今回、日本企業の調達業務が抱える本質的な問題とともに、“調達DX”を真に機能させるための条件について、西川氏に話を聞いた。 西川氏は、日産自動車時代に欧米をはじめとした海外駐在や、ルノーとの共同購買などを経験し、2005年には取締役副社長に就任。欧州・北米・アジアの各地域や製造機能全体を統

こんにちは☀ 西オーストラリア州で兼業農家をしております、ナイーブMEです👩‍🌾 我が家のキャンプ場がこの夏は大盛況です！ www.naiveme.net このキャンプ場は2021年4月から始めましたが、この9ヶ月間でかなりグレードアップしました。 今回はその様子を紹介します。 はじめたてのキャンプ場の様子 150ドルの特典に釣られてとりあえず始めたキャンプ場なのでとてもシンプルでした。 www.naiveme.net 詳しいことは上の記事に書いていますが、広く開けた芝生エリアとプライベート空間のある高台エリアの2サイト。 どちらのサイトにも電気と水道有り 同時に1組しか予約はとっていなかったので、トイレとシャワーは家の客人用のものを裏口から入って使ってもらっていました。 右のシャワールームにもトイレと手洗い場有り はっきり言ってどの客も大満足してくれていました。 良いレビューばかりも

組織の業績向上のために「信頼を醸成する文化」を築くことは効果的なことである。ある神経科学の調査によると、信頼は社会的な摩擦を減らし、同僚間の協力的な行動を促進するという結果がでた。また、そのような組織のマネージャーは強い信頼で結ばれた業績の高いチームを作ることができるという。 企業文化は測定できる あなたはこれまで、サプライチェーンを最適化し、生産プロセスを合理化し、あなたのマーケティング戦略は効果的であることを実証したりしてきただろう。ビジネスの各要素は、継続的な測定、テスト、改善によって効率を高めることができる。しかし、多くの企業は、利益の大幅な向上に寄与する重要な要素を最適化できていない。その要素とは、文化である。企業の文化は従業員の行動や連携に影響を与える。そして、従業員の行動は、彼らがいかに効率的に組織のために価値を生み出せるかどうかに影響を与える。文化は固定的なものではない。そ