記事保存 日経BizGate会員の方のみご利用になれます。保存した記事はスマホやタブレットでもご覧いただけます。 近年の日本では企業の成長手段としてM&A（企業間の買収や合併）が一般的に用いられている。ところが実際は、M&A後の企業統合は難航を極めることが多い。それはなぜだろうか。 合併前後で組織の「質」はどう変化？ M&A論における「成功」と「失敗」は、株価や企業価値の増減といった「量」で評価され、語られることが多いが、本稿ではこれまで展開してきた「企業の老化度」という観点、ことに合併の前後における「質」の変化に焦点を当てて成否を論じてみたい。 多くの経営者のM&A後の大きな関心事の1つに「組織間の融合」がある。多くの会社は合併後しばらくすると、「もう融和が完了し、1つになった」とアピールする。 しかしこれは、エントロピー増大の観点からすると、強い違和感を覚えざるをえない。 おまけに、経

記事保存 日経BizGate会員の方のみご利用になれます。保存した記事はスマホやタブレットでもご覧いただけます。 第2次世界大戦での連合軍の歴史的な勝利といえば、「オーバーロード作戦」という暗号名のついた、1944年6月6日をDデイとするノルマンディー上陸作戦だろう。戦争に勝利するには英雄的行為が必要だが、まず英雄を生きて上陸させるために冷徹で合理的な計画が必要だ。 軍事史の研究者であるステファン・アンブローズは、オーバーロード作戦を「果てしない計画作業」と表現する。ノルマンディー上陸を「史上最も複雑な軍事作戦」と呼んだウィンストン・チャーチルの言葉は今でも真実味を失わない。 非常に入り組んだ、複雑に絡み合ういくつもの攻撃作戦の最高司令官は、ドワイト・アイゼンハワー元帥だった。作戦の目的は、連合軍が西ヨーロッパへの侵攻作戦を実施して戦争を終結させるため、ノルマンディーに足がかりを築くことだ