プロダクトオーナー(PO)の考えるべきところ、もしくは「はまりがちな罠」について、いくつかのトピックを思いつくまま書き出してみました。悩めるPOさんの手助けになれば幸いです。 序盤戦、中盤戦、終盤戦の戦略 一番美味しいアイデアがでる可能性に備えるために 引き継ぎにはコストがかかるので人を追加すると遅くなる システムは利用者の数に従って情報が増えるので、リリース後が最も大変な時期になる システムはハーモニーなので、継ぎ足して別の人を追加すると繋がらない あ、よければアギレルゴの認定スクラムプロダクトオーナー研修もご検討ください。著名な講師が通訳付きで教えてくれます。 1. 序盤戦、中盤戦、終盤戦の戦略 「序盤で基礎を作って、作るスピードが上がってきたら、重要なところを作り、最後はウリになるものを作りこんでリリースする。」一見、良さそうに見える戦略ですが、これは結構危うい計画になりがちです。ユ

この記事は、スクラムギャザリング＆スクラムフェス Advent Calendar 2022 - Adventarの二日目の記事です。サッカーワールドカップでスペインに逆転勝利して今日は休みにしようと皆さんが盛り上がっているときに誰が読んでくれるのか不安ではありますが、記念に公開いたします。サッカーにちなんでハッカー文化の話も出てきます。 adventar.org アドベントカレンダーなのに業務連絡っぽくなってしまって恐縮なのですが、最近ハラスメントポリシーへの対応についてみんなの思いを文章化する作業をやってましたので紹介させてくださーい。 ポリシー作ったのはいいんだけど、ポリシーの運用って実は地道に大変な作業だったりします ルールは作っただけでは何も効力を発揮しなくて、関係者全員が理解して、遵守に向けて動くという多数の行為があって効果を発揮する。プロセス全体を見ると相当なハイコストだと思う

本書はドイツのRoman Pichler氏の本で、有名な本です。プロダクトオーナーの教科書としてお勧めします。特に、"スクラムのプロダクトオーナー"として、実際に開発チームとどのように働くのかについて、コンパクトに説明しています。「塹壕よりScrumとXP」は、チーム側がどのように動くかの教科書ですが、本書はプロダクトオーナー側がどのように動くべきかの明確な定義を与えてくれます。 スクラムを活用したアジャイルなプロダクト管理―顧客に愛される製品開発 作者:ローマン ピヒラーピアソン桐原Amazon 「2.4 シンプル」で触れられていますが、シンプルであること、現在やるべきでないことを削ぎ落とすことは、プロダクトオーナー最大の腕の見せ所だと思いますが、その意味で、本書自体が極めてシンプルにまとめられており、それが価値になっています。日本語もこなれていると思います。翻訳者とレビュワーの皆さんの

RSGT2020の基調講演をやっていただく Jim Coplien さんによる、大規模組織のお話がありました。 この話を聞くのは実は三回目(飲み屋、ウィーンでのScrum Gathering、今回)ですし、ありがたいことに、色んな人に日本語で説明することもあるので、周りの人とも話しながら自分なりの認識がまとまってきました。 いや、お前のまとめなんていらないんだよ、とは思いますが、全体をちゃんと書くのは難しいので(ビデオとっとくべきでした)、ざざっと書いておきます。 人々は組織をツリー構造*1で考えがちで、実際に公式な組織アサインはそのように運営されがちだが、末端のノード間やたすき掛けのようなつながりは自然に起きていて、それによって情報流通の効率性が維持されている。これは、兼務をつけて複数部署にマネージャーを頭出しさせるのとも違うし、マトリックス型組織でプロジェクト運営するのともちょっと違う

アジャイルバンクーバー2010で行われた、リンダ・ライジングさんのポジティブレトロスペクティブと、ジェフ・パットンさんのユーザーストーリーマッピングを活用したふりかえりについてのブログエントリの翻訳です(著者のSteve Rogalskyさんの許可をいただきました)。翻訳にあたっては高橋陽太郎(@poohsunny)さんにレビューのご協力をいただきました。ありがとうございました。 ポジティブな点を述べることで「行った事実」にフォーカスできることと(課題を言うとwishが増える)、インデックスカードで整理する手法を組み合わせているところがよいなと思いました。 原文はこちら Agile Retrospectives - a Rising Patton Fusion http://winnipegagilist.blogspot.com/2010/11/agile-retrospectives-

360度評価ってあるじゃないですか。日本語でググると多面的評価とか出てきたりします。 いくつかの北米企業やコンサルの方に聞いてみたところでは(調査対象が偏っている可能性はあります)、360度評価の目的は、「課題のあるマネージャーをみつけること」です。つまり、部下が「あのマネージャーとは仕事しづらい」というのをフェアに報告できる制度です。もちろん部下のなかでも、仕事しやすいという意見とそうでない意見が混在する可能性も高いかなと思います。なので全員に聞く。 パフォーマンスを引き出すのがマネージャーの仕事 マネージャーの責務、会社が期待することは、部下の人たちに仕事をしてもらって、組織全体としてパフォーマンスを最大化することです。一方で、事業のトップや人事部にとって、マネージャーの評価ってとても難しいんです。うまい人は上司や人事部にはいい顔しつつ、部下にはつらく当たったりしますから。ですので、3

外から見ていると、難易度の非常に高い達人の仕事でも、さも簡単にやっているかのように見えてしまう。....これを思い出すような体験をしたのでメモしておく。 スクラムの改善ワークショップで.. こないだ、旧知の方が勤めるある会社さんで、スクラムの基本を紹介するセッションをやった。３時間半から４時間で行うそのセッションでは、ピンポンゲームを使って、改善の仕組みを学んでいただくことが多い。今回はその旧知の方がピンポンゲーム体験済みだったので、ゲームの参加者グループからは外れてもらい、外部からの視点で見ておいてもらうことにした。 一通りゲームが終わり、全体のふりかえりをすることにした。協調問題解決の練習の一環として、参加者全員でそれぞれ気づいたことを付箋に書き出し、全体でまとめていくというプロセスをとる。まとまった付箋について、誰かに立候補してもらって、外側の人間(講師である私)に対して説明していた

昨年ヘンリックのTweetで知った Beyond Budgeting という概念について、昨日ちょっと触れたところ、(うちの代表でない方の)谷口さんにヒットしたみたいなので、自分なりに理解しているレベルで書いてみる。きちんと本を読んだわけでもないし、きっと間違っているところがあると思うので、いろいろご指摘いただけるとありがたいです。 Implementing Beyond Budgeting: Unlocking the Performance Potential 作者:Bogsnes, BjarteWileyAmazon 予算で計画をする組織と、イノベーションのための社内ベンチャー 年次ないし四半期の予算およびその執行を監視するという従来のマネジメントのやり方というのは、中央集権的に組織を管理するためのやり方で、そうすると、現代のように顧客やステークホルダに寄り添ったところでイノベーショ

周りの目が必要以上に気になってしまう人がいます。たぶん生まれ持ってしまったか、家庭や社会の環境との付き合いで長い時間をかけて作られてきたそうした感覚なのだろうと思います。もし生存のために必要に迫られて獲得した能力だとすれば、急に変えるなんて難しいでしょうね。 私ももちろん相手が自分をどう思っているかは大変気になります。ものを教えたり、アドバイスするようなことを仕事にしてしまっているこの数年は特にそこは重要になりました。しかし相手の心なんてどうあってもコントロールできない。ストレスがある環境下でパフォーマンス出せるほど、人間がうまくできてないし...。どうするか....。 で、私なりにいくつか心がけていることを書いてみます。 なるべく攻撃してくる人や話が合わない人とは付き合わず、認めてくれる人とだけ付き合うようにしていけるといいなぁと思います。生きて行くために何人と付き合わなければならないか

組織パターンのジム・コプリエン(James O Coplien)氏と、スクラムの共同開発者のジェフ・サザーランド(Jeff Sutherland)さんが中心になって、スクラムを組織パターンで説明する取り組みがありました。その成果であるパターンの概要を日本語にしてみました。内容に変なところ等がありましたらぜひご指摘ください(GitHubにホストしました)。 原文はこちらにあります。 スクラムパターン概要 スクラムが効きそうにないところを除いたパターン これらのパターンがスクラムそのものだ。2008年6月、スクラムの創立者(訳注:ジェフ・サザーランド氏)と組織パターンの開発者(訳注: ジム・コプリエン氏)が、数名のエキスパートとともに、組織パターンの本に記述されたパターンを、スクラムフレームワークの中で適用する際の、全体像(マップ)を作成した。これらのパターンは、スクラムフレームワークの代表的