壁に当たったアパレルチェーンの経営構図 今こそ断捨離を決断せよ【小島健輔リポート】 - WWDJAPAN
ファッション業界の御意見番であるコンサルタントの小島健輔氏が、日々のニュースの裏側を解説する。コロナ後も難しい舵取りが求められるファッション業界。その根本の要因はどこにあるのか。原点に帰って体系的に考えてみれば、今すべきことが見えてくる。 アパレル製品を企画・販売する企業は、製造業寄りから小売業寄りまでさまざまで、「製造小売業」たるSPAなどアパレルチェーンも同様だ。商品やマーチャンダイジング、販路ミックスや店舗運営、サプライチェーンや物流プロセス、決算報告を仔細に見れば違いは分かるが、その根底を定めている経営構図をつかめば企業行動の本音が見えてくる。コロナ危機は肥満して壁に当たった経営構図の断捨離を強いているのではないか。 アパレルチェーンの営業実務は付加価値を創造する「マーチャンダイジング」を起点として、「在庫運用」が粗利益の歩留まりを左右し、「店舗運営」が営業経費を左右し、結果として
とれるだけ仕事をとってはいけない : タイム・コンサルタントの日誌から
最初に、損益分岐点の説明からはじめよう。企業は、製品やサービスを売って売上を得る。しかし、世の中にタダの物はないので、そこには必ず費用（原価）が発生する。その費用が製品の販売数量に単純に比例する場合、企業は売上に比例した利益を得ることになる。この関係を図(a)に示す。横軸は、売上である。工場の視点から言うと、売上向上すなわち稼働率向上を意味するから、横軸は稼働率と見てもよい。縦軸は金額で、実線が売上高を、点線が費用を示す。費用は純粋に、売上高に比例する。これを変動費ともいう。売上に伴って、変動するからである。たとえば製品を作るのに必要な原材料の購入費がそうだ。あるいは、製品を加工するための外注費などもそうだ。 ところが、企業にはこれとは別に、売上高にまったく関係なく、固定的に発生する費用がふつうある。これを固定費という。その典型例は、設備機械の減価償却費である。あるいは、従業員の給料なども
原価の秘密 － なぜ、黒字案件だけを選別受注すると赤字に陥るのか | タイム・コンサルタントの日誌から
かつての古き良き時代、右肩上がりの高度成長の頃は、なにごとも単純明快で分かりやすかった。製造業は、生産量を上げることにひたすら邁進した。「作れば売れる」時代だったからだ。昭和40年代や50年代の日本企業の多くは、欧米先進国から技術を導入しつつ、自分でもそれを改良し、使いこなしていった。その時の工場運営でキーとなる指標が、機械の稼働率だ。 たとえば、あなたの会社が3億円の大枚をはたいて、海外から高価な製造機械を導入したとしよう。15年間の寿命を想定すれば、減価償却費は毎年2千万円だ。それでも、旧式の機械＋手作業に比べれば数倍以上の生産能力を上げられるし、より高品位な製品も作れる。だからソロバン勘定に合うはず、と考えて導入に踏み切るわけだ。 当然ながら、社長は工場長に対して、この機械を最大限活用しろ、とハッパをかける。機械は動いていても止まっていても、同じ減価償却費がかかる。だとしたら動かさな
いま以上の効率化を狙うなら、環境意識を徹底しよう
グリーンSCMとは、サプライチェーンの運用効率化を追求した“結果”として実現できるようなものではない。その戦略からITシステムの活用まで、一貫して「環境負荷低減」を意識することで初めて、大きな効率化を約束してくれるものなのだ。 「グリーンSCM用」のITシステムは存在しない これまで3回にわたってグリーンSCMの概念や取り組み内容を紹介してきた本連載ですが、今回は最終回として、グリーンSCMを支えるITシステムについて紹介したいと思います。 まず、通常のSCMで使うITシステムをおさらいしておくと、以下のものがSCM運用の核となります。 BI／DWH：サプライチェーンの運用計画を立案する際に過去実績などを分析する SCP（Supply Chain Planning）：販売／出荷データなどの過去実績を数理統計を使って分析したり、BIと連携して需要予測、販売計画、需給計画などの立案を支援する
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