VISUALTHINKING とは？ インフォグラフィック専門のコンテンツレーベルです。インフォグラフィック・デザイナーの櫻田潤が運営しています。 プロフィールを見る Instagram X
櫻田潤 | インフォグラフィック・エディター
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Designing A Facebook Fan Page: Showcases, Tutorials, Resources — Smashing Magazine
Despite its privacy issues, Facebook clearly has a key role in global Internet activity. It has become a kind of universal social network, being used for both personal and business needs. For many individuals, companies and organizations, Facebook has become an integral part of their branding strategy and promotional campaigns. Facebook provides many tools for maximizing the effect of your presenc
FacebookはLikeから | dIG iT
dIG iT Digital Marketingに関する様々なテーマで発信するブログ。 若干ペースが落ちているものの、１本は濃い内容で書いてみてます！ Facebookをファンページを作るのも良いけど、企業特にコマースやメディアサイトは「いいね！」ボタンを追加する方が先の方が良いと思うわけですよ。今のところファンページよりも価値が高いです。（個人的見解） なぜ「いいね！」ボタンなのか？ 企業がFacebookと関わるにあたってという部分をまず考えてみます。アプローチは大きくは２つぐらいあります。 Facebook上にファンページ、アプリを提供すること Facebookの一部の機能をサイトに取り込むこと １つめは今非常に盛り上がっているところですね。ファンページやアプリをFacebook上で提供することでファンを増やしていこうという試みだったりするわけです。 後者は「いいね！（Like）」ボ
クレーム対応は「まず謝る」が、まず誤り（韻を踏んでみた） - フジイユウジ::ドットネット
タイトルは韻を踏んでみたかっただけです、ごめんなさい。 企業法務マンサバイバルというブログの「法務マンが教える安全なお詫び状の書き方」っていう素晴らしい記事を拝見しました。 思わず反応して僕もブログ書きます。 BtoBの法務をやっている間は滅多に無かったのに、BtoCの会社に転職してドッと増えたのが、お客様に対するお詫び状を作成・レビューする量。 (略) お詫び状というのは、まだ紛争状態にない相手に提示する契約書と違って、すでに怒らせている相手に出す文書なわけですから、実は最も緊張度の高い法律文書だったりします。それだけに、慣れない人が書こうとすると「お詫びすると否を認めたことになって損害賠償とか要求されるから、たぶん『申し訳ございません』って書いちゃいけないんだよな・・・」などと悩み出し、お詫び状なのにお詫びの言葉が全く入っていない意味不明な文書ができあがったり（笑）。 法務マンが教える
三菱電機インフォメーションシステムズ プライバシーマーク一時停止 | 水無月ばけらのえび日記
公開: 2011年2月6日14時0分頃 図書館システムの個人情報が流出した問題で、三菱電機インフォメーションシステムズがプライバシーマーク認定の一時停止という措置を受けることになったようです。 プライバシーマーク認定の一時停止について (www.mdis.co.jp)認定機関であるJISA側にも「三菱電機インフォメーションシステムズ株式会社に対するプライバシーマーク付与認定の一時停止措置について」という文書が掲載されています。HTMLからmeta refreshでPDFにリダイレクトする仕組みに驚嘆しますが、ともあれ以下のURLにPDFがあります。 http://www.jisa.or.jp/privacy/pr/download/110124.pdf (www.jisa.or.jp)「一時停止」などという措置があるのですね。しかしびっくりしたのは、JISA側の文書に処分の理由が書かれてい
外注を信じると馬鹿をみる？（第1回） | 禁断の外注コントロール術
どんな外注も発注側の成功が我々のゴールだと言いますが、それは嘘です。外注の収益源が発注側の施策費用である限り、より多くの施策費を回収することがビジネスゴールなのです。中長期的にみれば、発注側の成功が施策費用の増額につながり、外注の成長にもつながりますが、外注の事業は投資事業ではありません。外注にも今期の売上目標があり、発注側の事業の成長を待っているわけにはいきません。発注側が提出される見積もりに対して高額だと感じている一方で、外注が予算不足と嘆くすれ違いは、それぞれのビジネスを考えると当然の結果ともいえます。もちろん、こうした外注ばかりではなく、ビジネスパートナーとして互いに成長していける良い関係を築くこともできます。 別の見方をすると、施策に対するそれぞれのテーマは、発注側はコストの「最適化」であるのに対し、外注はコストの「最大化」なのです。乱暴な言い方をすれば、外注は施策の実施がゴール
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