コア・コンピタンス - ＠IT情報マネジメント用語事典
顧客に対して価値提供する企業内部の一連のスキルや技術の中で、他社がまねできない、その企業ならではの力のこと。競合他社に対しては、経営戦略上の根源的競争力につながるものであり、他社との提携などの際に相手に与える影響力や業界イニシアティブの強弱のキーともなる。 提唱者のゲイリー・ハメル（Gary Hamel）とC・K・プラハラード（Coimbatore K.Prahalad）は、Harvard Business Reviewに掲載した論文「The Core Competence of the Corporation」（1990年）で、「コアコンピタンスは組織内における集団的学習であり、特に種々の生産技術を調整する方法、そして複数の技術的な流れを統合するもの」と定義した。 続いてハメルとプラハラードは、1994年に『Competing for the Future』を出版し、広く世界にこの言葉が
受注生産型製造業経営者の苦悩、利益が上がらない
M-BOMを作ったら、利益がアップした！ リードタイムが半分になった！ 在庫が半減して、原価が激減した。 現場と管理プロセスに革命が起きた！ 第一幕 ■受注生産型製造製造業A社。経営者の苦悩『利益が上がらない』 A社は、業界3番手の上位製造業である。創業30年の歴史の中で、ある特定業界に向けた特殊な機械装置をオーダーごとに製造する製造業として確固とした地位を確立してきた。いわゆる受注生産型製造業である。 バブル崩壊後の失われた10年が過ぎ、得意先製造業の設備投資が復調してきたことから、ここ2～3年、受注は大変好調でかつてない勢いを示し始めていた。 しかし、A社には、その受注環境を生かせない大きな悩みがあった。 経営の観点からは、それは次の一言に集約されていた。 『利益が上がらない、伸びない！』 受注は伸び、現場はフル稼働し、納入数も増え、売上げも上がっているのに・・・・である。 現在の社長
SWOT分析（その１:外部環境分析)－誰でも簡単に使える戦略策定ツール（フレームワーク）
■強みと弱み 強みと弱みは競争相手と比較した相対的なものを言います。いくら自社の強みだと思っていても、その要素が競争相手の方が勝っていれば強みにはなりません。 また、強みは技術革新による陳腐化などで瞬時に強みではなくなってしまうこともあります。今は強みだが将来は強みではなくなる可能性があるものは本当の強みとは言えません。 ■機会と脅威 機会とは「うまく活用すれば業績が拡大する外部環境の変化」で、脅威とは「そのまま放置すると業績が悪化する外部環境の変化」のことです。 注意しなければならないのは 「業績にプラスと思われる外部環境の変化＝必ずしも機会にはなり得ない」 ということです。 業績にプラスになる外部環境の変化は、当然、競争相手にとってもプラス要因になります。その環境変化が機会になるかどうかは、環境変化に対する対応力が競争相手よりも勝っているか、あるいは、競争相手よりも先に環境変化に対応で
マーケティング・ミックスの4つのP(1) | マーケティング・コンセプト | ミツエーリンクス
マーケティング・ミックスの4P マーケターは、ターゲット市場から期待する反応を引き出すために、様々なツールを使います。こうしたツールによって構成されたものをマーケティング・ミックスと呼びます。マーケティング・ミックスの分類はこれまで様々なものが提唱されましたが、最も代表的なものは、1961年にアメリカのマーケティング学者、ジェローム・マッカーシーが提唱した、製品（Product）、価格（Price）、プロモーション（Promotion）、流通（Place）からなる4Pという分類です。 はじめに書いたとおり、マーケティング・ミックスはマーケターがターゲット市場から期待する反応を引き出すために用いるマーケティング・ツールの組合せです。当然、企業は事業内容や戦略の相違によって、異なるマーケティング・ツールの組合せを行ないます。そのため、4Pという整理の仕方にも、これまで以下のような様々な疑問が投
プロダクト・ポートフォリオ・マネジメント（PPM） | Resource Center ： リソースセンター | innovetica - イノヴェティカ
Resource Center ： プロダクト・ポートフォリオ・マネジメント（PPM） リソースセンターではシニアエクゼクティブとその候補生を対象に、イノベーションと顧客価値創造に関連するマネージメント手法や理論を短時間で学習できるような情報を提供します。私たちの専門は新規事業開発などのイノベーションコンサルティングですが、伝統的な左脳思考も事前の分析等では重視するためここでは既存のフレームワークも多く紹介しています。 多くの事業や製品を持つコングロマリット企業にとって、それらをどのように組み合わせるといいのか、頭を悩ませる問題です。収益を上げている事業だけに集中することは、確かにひとつの戦略ですが、それだけでは将来性のある新規事業への投資が、収益がまだ上がらないという理由で切り捨てられてしまいかねません。PPMは、そうした製品や事業のバランスのいい組み合わせ（ポートフォリオ）を決定するた
プロダクト・ポートフォリオ・マネジメント
多種類の製品を生産・販売したり、複数の事業を行ったりしている企業が、戦略的観点から経営資源の配分が最も効率的・効果的となる製品・事業相互の組み合わせ（ポートフォリオ）を決定するための経営分析・管理手法である。 一般に、外部変数（市場や産業の成長性、魅力度）と内部変数（自社の優位性、競争力・潜在力）の2つの視点から、製品や事業ごとに収益性、成長性、キャッシュフローなどを評価し、その拡大、維持、縮小、撤退を決定する。 PPMは、1960年代半ば以降の米国でGE（ゼネラルエレクトリック）などの巨大コングロマリット企業が事業再編を進める中、ボストン コンサルティング グループ（BCG）が1970年代に提唱したものを嚆矢とする。きっかけは輸出攻勢で世界市場を席巻し始めた日本企業の存在で、当時の日本企業が低価格で市場シェアを取ることを重視していたことから、それに米国企業が対抗する手段として事業の選択と
製造業にも「格差社会」---「5年後，今の好業績を続けていますか？」 - 日経ものづくり - Tech-On!
「日本の金型メーカーの多くは，格差社会の波にはっきりと飲み込まれてしまった」。 本誌2007年6月号の特集「連携を深める」の共同執筆を終えた。日本のものづくりの現場の要所とも言えるセットメーカーとサプライヤーの連携をテーマに，競争力の高い優れた取り組みを具体的に示した。その取材を通じて，最も印象に残っている言葉がこれである。 証言者はある工作機械メーカーの社員。同社の顧客である日本の金型メーカーの現状を率直に語ったものだ。 「金型業界はもう，日本では日の目を見ることはないのではないか。日本の大手メーカーが要求する条件は過酷なまでに厳しい。コストは従来の3割〜5割減，納期は半分という場合も珍しくない。こうした厳しい条件で生き残るには，設備や機械の環境を整えて精度アップを図りつつ，月間600時間の連続運転をする必要がある。しかも，1人が3〜4台の機械を担当し，その少ない人数で段取りも素早く行わ
プロダクトアウト（ぷろだくとあうと）
企業が商品開発・生産・販売活動を行う上で、企業側の都合（論理や思想、感性・思い入れ、技術など）を優先するやり方。“作ってから売り方を考える方法”といえる。 “工業”の歴史において、産業革命以来、20世紀の大量生産方式の登場まで「作れば売れる」時代が続いた。しかし、1970年代ごろになると資本主義社会に成熟化・飽和感が見られるようになり、次第に作り手・売り手の独り善がりな商品・サービスは受け入れられなくなってきた。 そこで購買者の視点、ニーズを重視しようという発想が登場し、日本でもマーケティングの概念が本格的に上陸、「マーケットイン」という言葉が造語された。プロダクトアウトはその対語で、大量生産に代表される従来のやり方を示す。 この言葉が登場する場合、「プロダクトアウトからマーケットインへの転換」という主張・文脈で使われることが多いが、消費者や顧客は必ずしも自分が欲しいものを明確に知っている
マーケットイン（まーけっといん）
企業が商品開発・生産・販売活動を行ううえで、顧客や購買者の要望・要求・ニーズを理解して、ユーザーが求めているものを求めている数量だけ提供していこうという経営姿勢のこと。“売れるものだけを作って提供する方法”といえる。 製造業では長い間、「よい製品を作れば売れる」時代が続いた。1970年代半ばごろまでは日本経済は成長を続けており、その市場の欲求（需要）に合わせて、納期どおりに適正な品質の商品を適正な価格で提供することで成り立っていたのである。 しかし1970～80年代以降、市場の成熟化と大量生産技術の高度化により、さまざまな業界で供給過剰が見られるようになってきた。こうした「供給過剰型経済」においては、購買サイドが市場の主導権を握ることになる。 そこで購買者の視点、ニーズを重視することが提唱され、そうした発想を表す「マーケットイン」という言葉が登場した。一方、従来の供給者主導の発想・行動を「
吉澤税務会計事務所 | 吉澤大が税務顧問として常に専任担当。金利コスト削減、適切な節税、税務調査対応。吉澤大はあなたの会社の「ファイナンス用心棒」です。
吉澤大が税務顧問として常に専任担当 金利コスト削減・適切な節税・税務調査対応 現在の税理士や、税務会計事務所に不満をお持ちではないでしょうか。 吉澤大は「専任コンシェルジェ型の税理士」 として、下記の問題をすべて解決します。 会社に税理士が来てくれない。 担当がコロコロ変わって、毎年違う税理士が決算をしている。 資金調達の相談をしたいのだが誰に相談したらよいかわからない。 領収書の入力をして、試算表を送ってくるだけ…アドバイスはもらえない。 税務署の味方をしているとしか思えない。 分社化を考えているが持ち株などをどうすればよいかわからない。 月額７千円といわれて契約したが決算料などで結果的に割高になった。
終身保険 - Wikipedia
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