元コンサル経営者は「事業のあるべき姿」を求めすぎてはいけない
私は以前、マッキンゼーで戦略コンサルタントをやっていました。しかし、実際に自分で会社を経営してみると、会社経営はクライアント企業をコンサルティングするのとは全然違うということに気付かされました。 事業に関して口だけ出すのを1としたら、実行するのは10ぐらいで、実行し続けるのが100ぐらい、ということをユニ・チャーム社長の高原豪久さんがおっしゃっていました。まさにその通りだったのです。 そこで、コンサルタント出身者が、起業をしたり、会社経営をするときに、考えておいたほうがいいことを紹介します。 コンサルと事業では、時間感覚が違うことを知っておくコンサルタントは頭の体操のように、物事をロジックにあわせてぱっぱっと進めていきます。 しかし、実際の事業は、自分一人では何も実現できません。社員、お客様、株主など、ステークホルダーたちに納得・理解してもらわなければいけないのです。良いサービスでも世の中
「手段から入るな！」という教訓を生かすために、実際のコンサルティング事例から学ぶべきこと | right questions
Browse: Home » 「手段から入るな！」という教訓を生かすために、実際のコンサルティング事例から学ぶべきこと Last Updated on 2020年2月19日 by 時代遅れコンサルタント 本当に「クライアントの心配事」を解決しているか？ コンサルタントとは、クライアントという「他人」の心配事を解決する商売です。ですから、最初のステップはクライアントの心配事を理解することです。当たり前のことですよね？ でも、このこと実践するのはそれほど簡単ではありません。人間は、心配事や問題を十分理解することなく、すぐに解決策の検討に進む傾向があるからです。さらに商売となると、失敗したくないので問題を無理やり捻じ曲げて自分の得意領域に引き込むことをしがちです。 たとえば、ある商店主の心配事が店の売り上げ低下だとしましょう。この時、店舗設計専門の建築家なら、お店の外装が古くなったことが原因だと
なぜ｢地方の成功事例｣はつぶされるのか
「ある地域を活性化する」という時、全国の自治体関係者などが注目するのは、その時々の「成功事例」です。厳しい環境下でも、地元の少数のチームが新たな方法を地道に積み上げ、成果を生み出す地域は必ずあります。その「サクセスストーリー」と実績は、他の地域の人々の「希望の星」になります。 しかしながら、成功事例は時に”政策の道具”として扱われ、数年のうちに使い捨てられてしまうという悲しい現実があります。「成功事例を皆に伝えるため」という大義名分で行われる、さまざまな行政の施策が実はその地域の負担となり、長期的にはその活動を衰退させていくことになりかねないのです。 成功事例の”調査”事業は、現場を疲弊させるだけ 成功事例に群がる人々が害悪になる可能性があることは「地方を滅ぼす『名ばかりコンサルタント』でも触れたとおりです。今回は、地方創生に携わるすべての方々への警鐘の意味も込めて、「『成功事例の使い捨て
とれるだけ仕事をとってはいけない : タイム・コンサルタントの日誌から
最初に、損益分岐点の説明からはじめよう。企業は、製品やサービスを売って売上を得る。しかし、世の中にタダの物はないので、そこには必ず費用（原価）が発生する。その費用が製品の販売数量に単純に比例する場合、企業は売上に比例した利益を得ることになる。この関係を図(a)に示す。横軸は、売上である。工場の視点から言うと、売上向上すなわち稼働率向上を意味するから、横軸は稼働率と見てもよい。縦軸は金額で、実線が売上高を、点線が費用を示す。費用は純粋に、売上高に比例する。これを変動費ともいう。売上に伴って、変動するからである。たとえば製品を作るのに必要な原材料の購入費がそうだ。あるいは、製品を加工するための外注費などもそうだ。 ところが、企業にはこれとは別に、売上高にまったく関係なく、固定的に発生する費用がふつうある。これを固定費という。その典型例は、設備機械の減価償却費である。あるいは、従業員の給料なども
「良い上司」と「ダメな上司」の６つの大きな差
前職、数々の企業のプロジェクトに参加しなければならなかった私は、いろいろな会社の管理職の方々を比較し、「良い上司」と、「ダメな上司」を見分けることが重要な仕事の一つだった。 なぜならば、「ダメな上司」にプロジェクトの責任を持たせれば、まずプロジェクトはうまくいかないし、「良い上司」に責任を持ってもらえれば、多少のトラブルが発生してもプロジェクトはうまくいく。 コンサルタントはあくまでも部外者であり、成果が出るかどうかはその会社の社員の方々の働きぶりに依存する。そして、社員の方々に命令できる権限を持っているのは、その上司たちである。だから、プロジェクトが開始されると、私はまず「どの人が「良い上司」であるかを見極める」ことに多くの時間を割いた。 そして、どの組織にも、「良い上司」と、「ダメな上司」がいた。そして、面白いことに、「社内の評判が良い」からといって良い上司であるとは限らないし、逆も真
稼働率100%をねらってはいけない | タイム・コンサルタントの日誌から
多くの製造業においては、工場の稼働率が、重要な管理指標として今も使われている。3週間前のエントリ「原価の秘密 － なぜ、黒字案件だけを選別受注すると赤字に陥るのか 」（2014/07/06）でも説明したように、製品の個別原価を計算する際、材料費や労務費などの他に、製造機械の使用時間に応じた費用を含めるのが普通だ。その製品の加工作業で、製造機械が何時間必要だったかをベースに、機械のコストをチャージする。いわば“機械の使用料”だ。 個別の機械1時間あたりの使用料単価を『機械賃率』と呼ぶが、これは各機械の年間の維持費用（減価償却費等）を、年間の実稼働時間で割って計算する。機械の遊んでいる時間が多いほど、実稼働時間は減るから、同じ作業をしていても原価が上がる、というのがふつうの会計の仕組みだ。だから、製造業では稼働率を上げるべく、あれこれと努力するという訳である。 そして、前回のエントリを読まれた
わたしが知らないスゴ本は、きっとあなたが読んでいる: そろそろコンサルタントについて一言いっておくか
「コンサルタントの危ない流儀」はスゴ本。身の毛もよだつ暴露ネタだけでなく、優れた（結果ドリブンの?）テクニックをもHackできる。コンサルタントも、そうでない人も、盗みどころ盛りだくさん。 最初にハッキリ言っておく、コンサルタントは、こんなに酷くない。 顧客を財布、しかも巨大な財布だと見なし、知ったかぶりの業界通を気取り、難解な経営用語で煙に巻き、「お客さまと一体となって」嘘八百を並べ、プロジェクトが焦げ付く前にトンズラする―― こんなコンサルタントは、ほとんどいない。 しかし、コンサルタントの手口は、著者の暴露するとおり。なぜ言えるかというと、わたし自身、コンサルタント・ファームとして中の人の経験があるから。面白おかしく脚色してるだけで、やってることはホント（書きっぷりは山形浩生氏に似てる）。 ■なぜ、経営者はコンサルタントに莫大なカネをつぎ込むのか? 従業員の給料を必死こいて削減する一
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