信頼のベースを築く、わずか3秒でできること
株式会社チェンジ・アーティスト代表取締役社長。職場結束力コンサルタント。1963年、東京・浅草生まれ。警視庁勤務時、硬直化した体質に疑問を持ち、組織変革コンサルタントを志す。ベンチャー企業、経営研究所を経て、1994年、組織風土改革コンサルティングファーム、スコラ・コンサルトの創業期に参画。№1コンサルタントとして活躍後、パートナーに就任。2007年、組織の結束力を高める独自メソッドを確立して、チェンジ・アーティストを設立。著書に『結束力の強化書』がある。 結束力 バラバラな職場を一つにまとめる 職場のバラバラ感が、結果とヤル気を奪っています。なぜ、チームはあっという間にバラバラになってしまうのでしょうか？ 元警視庁出身という異色の経歴を持つ、日本で唯一の結束力UPコンサルタントが、３万時間のコンサルティングの実践の中から生み出した、どんなバラバラ組織でも結束力が生まれるメソッド「バインデ
現場の秘訣：準備段階
「とんでもなくテストが難しくなっている」──。 2010年春、ある製造業のシステム開発プロジェクトを担当したISIDインターテクノロジーの山本卓也氏（開発二部 プロジェクトディレクター グループマネージャー）は、そう感じざるを得なかった。大量のテストケースを、従来の半分近い期間でさばかなくてはいけない。外部システムとの連携も多く、ライブラリやフレームワークも多用しており、アーキテクチャーは複雑だった。「今までのテストのやり方では立ち行かなくなる」。危機感を募らせた山本氏は、テストの方法を見直す決意を固めた。 まず、テストの体制をバグの発見と修正の2チームに分け、迅速かつ確実にバグをなくすことを目指した。結合テストの自動化も検討。操作ログをスクリプト化するExcelマクロを活用した。テスト担当者が設計フェーズに参加し、テスト計画を共同で作ることも試みた。すべて過去のテストでは実践しなかった対
「DMBOK」の中核機能
データこそが企業の資産であり、資産価値を高める諸活動が不可欠である。データ関連の活動を知識体系としてまとめたDMBOKが登場。そのなかでも「データガバナンス」の確立が急がれる。データ関連のポリシーや手続き、担当者の役割と責任を定義し、データにかかわる活動を統制するものだ。 今、CIO（最高情報責任者）や情報システム部長は担当している情報システムや自身の仕事のグランドデザインを描き直す時期に来ている。その際には、データをマネジメントの対象にしっかり入れるよう見直す必要がある。 データ資産を生み出し、その価値を高めていく活動全体を「データマネジメント」と総称する。まず必要なデータをあらかじめ設計し、マスターデータを整備しておく。MDM（マスターデータマネジメント）は、データマネジメントの重要な一部である。 続いて設計通りのデータを生成し、記録し、格納し、使用し、同時に保護する。並行して、データ
見えてきた危機対応での「やってはいけない」
プロジェクトで危機的な状況に直面したとき、やってはいけないことが少なからずある。日経SYSTEMS5月号（4月26日発行）の特集記事「プロジェクトの危機 その時どうする」の取材では、このように感じる指摘を、ベテランのプロジェクトマネジャー（PM）から受けることができた。 特集記事で取り上げた危機的な状況には、「震災の影響によってプロジェクトが進められない」といったものに加えて、コストオーバーや納期遅延、品質の低下というものを含む。このとき、どのように対応すればよいかを、「人が足りない」「時間がない」「タスクが山積み」といった状況ごとに紹介している。 記者はこの特集の事例取材で、コストオーバーや納期遅れ、品質の低下といった危機的状況での対応を、主に担当した。これらの危機的な状況は、PMやリーダーが「順調に進んでいる」と思っている中で、急に判明することが少なくない。このとき、プロジェクトはかな
第76回 標準化が定着しない理由 | 日経 xTECH（クロステック）
システム開発の現場には、システム開発標準やプロジェクトマネジメント標準など、様々な標準があるだろう。プロジェクトでは、それらの標準に沿った運営が求められる。しかし、実際のところ、それらの標準は本当に「現場のため」になっているのか。疑問に思うことが多々ある。 後藤 年成 マネジメントソリューションズ 取締役 PMP システム開発において、「標準化」と聞いて皆さんはどのようなイメージを思い浮かべるだろうか。「システム開発をを効率よく進めるために大変有効なもの」と答える人もいれば、「実利のない、面倒くさい手続きばかりで生産性を下げるもの」「品質を確保するために必要なのは理解できるが、ここまでやるべきか、ふに落ちない」など様々な意見があると思います。一般に、システム開発における標準化のメリット／デメリットを挙げると、以下のような点が挙げられます。 【システム開発における標準化のメリット】 （1）関
第3回 「なぜ2回」から気づきを得る菱琵テクノ
真因の追求や意識の共有に役立つ問題の掘り下げ力。重要性を認識していても、実際に現場の問題を深く掘り下げる作業は決して簡単ではない。身近な問題に「なぜなぜ5回」を試してみれば分かる。なぜを2～3回繰り返したあたりから、さらに掘り下げることが格段に難しくなるはずだ。 このため、問題が発生した際に「深く掘り下げろ」とリーダーが発破をかけても、実践する機会に乏しい従業員は腰が引ける。基本的な手法を学んでもらい、普段の業務に適用する習慣が根付いて初めて、現場の掘り下げ力が底上げされる。 掘り下げ力の強化という課題に巧みに取り組んで、現場の改善活動を活性化してきた企業がある。三菱ケミカルホールディングスの事業会社、三菱樹脂（東京都中央区）の生産子会社である菱琵テクノ（滋賀県虎姫町）だ。 疑問の分析を助けるシートを従業員が常備 菱琵テクノは2000年に「DDK（誰でもできる化」活動」と呼ぶ、トヨタ生産方
“実は聞いていない部下”の攻略法：日経ビジネスオンライン
気になる記事をスクラップできます。保存した記事は、マイページでスマホ、タブレットからでもご確認頂けます。※会員限定 無料会員登録 詳細 ｜ ログイン 前回は、部下にいつも気になっていてほしいことを保たせるための、上司の意識や態度のあり方についてお話ししました。何気なく投げかける問いにも敏感であることと、ちょっと不完全な上司ぶりを見せることが、ポイントでした。 部下に、大切なテーマを与えるための有効な手段が、「問い」です。質問には、相手に「気づき」を与える力（ちから）があります。 「気づき」を与えるとはどういうことかというと、「相手がそれまで認識していなかったことを認識させる」ということです。 「聞いた？」と問えば、反応は「ええ、もちろん」 認識していないことを認識させる対象の代表例として、「聞いていそうで聞いていない人」を取りあげてみます。 対話をすれば情報交換にはなる。でも、表面的なもの
組織の意思決定力を高める10のテクニック---目次
企業において，「意思決定（計画と決定）」という活動は，組織の向かうべき方向を定め，経営資源の使い道を定める重要なものである。だが現実には，“声の大きい人の計画ばかり通る”など，十分な議論をせずに結論が導き出されているケースも多い。これではいつか，大失敗をしかねない。本連載は，「意思決定プロセスの品質」を高め，より良い意思決定を行うために有効な10のテクニックを解説する。 なぜ，わが社の「意思決定」はうまくいかないのか 意思決定のテクニック（1）議論の焦点を合わせる「フレーミング」 意思決定のテクニック（2）戦略案は「システマチック」に作る 意思決定のテクニック（3）リスクを見える化する 意思決定のテクニック（4）儲けの構造を知り「たられば」をシミュレーション 意思決定のテクニック（5）「どれくらい知っているか」を知る 意思決定のテクニック（6）大失敗しない計画法 意思決定のテクニック（7）
“岡ちゃん”になりたがる、ボスのヒンシュク：日経ビジネスオンライン
サッカーのワールドカップ（W杯）南アフリカ大会に、4大会連続で出場した日本代表。 初出場した1998年のフランス大会から12年ぶりに代表を率いてW杯の舞台に立った岡田武史監督は、チームを１次リーグ突破に導き、2002年の日韓大会以来2度目の決勝トーナメント進出を果たした。 残念ながらトーナメントの1回戦、延長戦の末にPK戦でパラグアイ代表に敗れ、初めてのベスト8進出はならなかった。しかし、大会直前の強化試合で連敗し大きく下がっていた岡田監督の評価は急上昇。一躍、時の人となった。 数年前、リーダーシップをテーマとした岡田監督の講演を聴いた企業経営者の方たちが、一様に「岡田さんは頭がいい」と称賛していたことがあった。 経営者の方たちの「頭がいい」という評価は、最高のほめ言葉でもある。「面白い」「いい話」といった上から目線の評価とは違って、そこには敬意と尊敬の念が多分に含まれている。 そう、私の
ダメおやじ上司、何でも人のせいにする。：日経ビジネスオンライン
高村圭吾は朝一番のメールチェックをしていて、気がついた。そういえば今日はボーナスだ――。 数年前から、丸定商事の給与や賞与の明細は電子メールで届く。パスワードを入力して、PDFファイルを開く。味気ない。ファイルの中身を見た瞬間、思わずため息が漏れた。 ああ、こんなに下がった――。 高村は、4月の為田課長との面談を思い出した。また少し腹がたってきた。 2010年4月23日14時45分。 丸定商事・営業3課、会議室――。 「どうして、私の評価が下がっちゃうんですか？」 高村は、この半年は営業として十分な成果を挙げた、と自分では思っていた。若干ではあるが期初の目標には届かなかった。全社的にも目標は未達成だったわけだし、周囲を見渡せばむしろ成績はいいほうだった。SAやAとは言わないが、現状維持のBは堅いだろう、と思っていた。ところが、このダメおやじは「高村君の人事評価はBからCに下がった」と言い出
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