筆者：安達裕哉 1975年、東京都生まれ。Deloitteにて12年間コンサルティングに従事。マネジメント、IT、人事コンサルタント。現在はコンサルティング行う傍ら、学習塾の経営を行い、人材育成に注力している。 ブログ：http://blog.tinect.jp/ マネジメントに関する書籍を見たり、web上の記事を見ると「部下を褒めよ」と指導するものが非常に多い。 だが、現場の実感値を元に話すと、これはあまりお勧めできない。 「部下を褒めよ」は劇薬、無考えなら言わない方がマシ。 部長　「昨日の報告書はよくかけていた。良かったよ。」 部下　「は、はい……（10分位で書いたものなんだけど…）」 部長　「今月の成績がかなりいいじゃないか。この調子で頼むよ！」 部下　「は、ありがとうございます！（……たまたま大口が取れただけなんだけどね……。ま、いいか。）」 今まで褒めることをしていなかった人が急

ビジネスや恋愛、 人生の豊かさを手に入れるには、 質の良いコミュニケーションが 必要不可欠です。 その鍵となるのが、ラポール形成です。 ラポール形成ができていないと、 どんなにあなたの提案が 役に立つことでも、相手は あなたの話を聞いてくれません。 また、どんなにあなたが魅力的な人でも、 異性の恋愛対象に入ることも、 より良い関係を築くこともできません。 ラポール形成ができると、 初対面から始まる人間関係でも あなたは安心感や信頼感を獲得でき、 円滑にコミュニケーションを進められます。 ラポール形成とは 元々、心理療法から生まれたものですが、 今やビジネスや政治、教育などの 幅広い世界で常識になりつつあります。 今回は、カウンセリングの祖と称される 「来談者中心療法」から、最新の 「実践コミュニケーションスキルの NLP（神経言語プログラミング）」 までを背景に、 ラポール形成のための 「

前職、数々の企業のプロジェクトに参加しなければならなかった私は、いろいろな会社の管理職の方々を比較し、「良い上司」と、「ダメな上司」を見分けることが重要な仕事の一つだった。 なぜならば、「ダメな上司」にプロジェクトの責任を持たせれば、まずプロジェクトはうまくいかないし、「良い上司」に責任を持ってもらえれば、多少のトラブルが発生してもプロジェクトはうまくいく。 コンサルタントはあくまでも部外者であり、成果が出るかどうかはその会社の社員の方々の働きぶりに依存する。そして、社員の方々に命令できる権限を持っているのは、その上司たちである。だから、プロジェクトが開始されると、私はまず「どの人が「良い上司」であるかを見極める」ことに多くの時間を割いた。 そして、どの組織にも、「良い上司」と、「ダメな上司」がいた。そして、面白いことに、「社内の評判が良い」からといって良い上司であるとは限らないし、逆も真

ある中堅の保険代理店に一人の営業がいた。彼はいい人だったが、残念ながら締め切りを守ることが絶望的に苦手だった。どうしても「やらなければならないこと」を先送りしてしまう。そして、ギリギリまでやらない。 そんなことをしていれば、必ず仕事は遅れる。だからつい先日も見積書の提出期限を守らず、顧客から叱責された。 「あれどうなった？」と人にせっつかれて、ようやく腰を上げる。いや、上がらない時もある。そんな人間だった。 自分が締め切りを守ることが苦手であることを彼は認識している。 上司や同僚からの依頼をきちんと遂行できる時もあるのだが、残念ながら大体において「アテにならない」「仕事が遅い」というレッテルを貼られていた。 もちろん、かれは今までに悪いクセを直そうと頑張ったことがあった。様々なビジネス書を買って試したこともあった。 タスクリストを作ってみた。 締め切りを設けてみた。 ご褒美を設定してみた。

昔、「わたし、自分でも呆れるほどナマケモノなんですけど、どうすれば変われるんですかね」と後輩に聞かれたことがある。 「正直に言えば、自分もよくわからない。」と答えた。 実際よくわからないのだから、そう答えるしかない。だが彼は「自分が変われる方法」を日々追い求めているようだ。 「やっぱり、生まれ持ったものとか、今までの人生経験とかが重要なのかもね。」 「そりゃそうですけど……そう言ったら身も蓋もないじゃないですか。」 身も蓋もない、そのとおりだ。 例えば、「結局、努力できるかどうかも、遺伝で決まる」という研究がある。実際そうなのかもしれない。しかし、それを言われても努力できない人にとっては何の役にも立たない。 それは「身も蓋もない情報」だ。そんな情報のことを、「True But Useless」（真実だが役にたたない）と言う。※1 例えば、愛煙家のパートナーに「タバコはからだに悪いよ。有意に

新社会人研修では「上司への報・連・相が大事！徹底しろ！」などと言わますが、これには「そもそも上司サイドが報・連・相を聞く耳持ってないだろうが馬鹿野郎!!」という結び言葉が存在します。今日は、その報・連・相について漫画にしてみました。 なお1コマ目で出てくる新入社員研修コンサルタントのババァは「マナー研修ってさ、総務の自己満足以外の効果ってあんの」の講師です。 報・連・相とは1982年に山種証券社長（現SMBCフレンド証券）だった山崎富治氏が風呂につかっている時に閃き、社内に「ほうれんそう運動」として広めたのが始まりだそうです。この運動は世間から注目を浴び、政治家の中曽根康弘さんまでも派閥内で「ほうれんそうキャンペーン」を行うなど世間一般にも広がっていったようです。 報・連・相というと部下が上司に対して行うものと理解されている風潮がありますが、山崎さんの著書、ほうれんそうが会社を強くする―報

1. 2016/01/19 - Regional SCRUM GATHERING® Tokyo 2016 あなたのチームの「いい人」は 機能していますか？ 横道 稔（株式会社サイバーエージェント / 株式会社 RightSegment） 2. 自己紹介 • 横道稔 （@ykmc09_dev） • 株式会社サイバーエージェント アドテクスタジオ • 株式会社 RightSegment にて PrivateDMP を開発 • エンジニア、エンジニアチームのマネージャ • CSM / CSPO

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久しぶりに嫌なコメントを見て昔を思い出したので愚痴る。 世の中には「～すれば良いだけ」と口を出してくる人が結構な数いる。 「事前情報とか今までの経緯とか知らんし、俺はこう思った」と意見を言う人ね。 意見をいう人からしたら真摯に考えて世の中良くしたいと思ってのことなんだろうけど、キツイ。 そういう意見を言う人はそれまで興味なかったことに、ニュースとか告知みて反射的に電話かけたり意見出す人だから。 まあちょっと思い出話という事にして、ずいぶん古いんだが具体例を書く。 星空映画会というのが流行った時期があった。 今もあるかもしれないが、公民館とかの外壁に映写機で映画を投影してみんなで観るというヤツだ。 昔はフィルムを映写機ごと貸してくれる業者ってのが結構いて、ジブリだの東映だのを地べたに座って見たもんだ。 ある時、年齢層が高めの洋画をやってみようとなった。 確か、「陽のあたる教室」だったと思う。

ある会議に出席していた。ある商品プロモーションの企画会議だった。 そして、その日はある若手が、商品プロモーションの企画案を発表する手はずであり、10数名の参加が見込まれていた。今回の商品は社長の肝いりのものであり、皆が注目する企画会議であった。 会議開始から5分ほどして、若手の企画案のプレゼンテーションが始まった。 プレゼンテーションの技術は稚拙なものの、骨格は概ねよく練られた案だった。ただし、それなりのお金がかかる案であり、社長がイエスというかどうかは、微妙な状態だ。 プレゼンテーションが終わり、質疑応答に入る。その若手が「何か質問はありませんか」というと、何名かが手を挙げる。 一人の営業マンが指名を受け、質問を行った。 「かなりのお金がかかる案だと思いますが、費用対効果はどのようにお考えなのですか？」 確かに、若手は費用対効果について説明を行っていないわけではなかったが、その部分につい

今の会社で 7 人のマネージャと仕事させてもらい、自分もマネージャになったこともある。その経験をふまえてマネージャとのつきあいかたを書いてみる。マネージャは日本的な「上司」と若干ニュアンスが違うので注意。上司というよりは役割の異なる同僚。 目的 マネージャとうまくつきあうことで以下を得るのが目的。 困ったときに助けてもらえる。マネージャ自身のマネージャのちから、マネージャの人脈を借りる プロジェクトの進め方、デザイン等。基本的に好きにやりたい。細かく口を出されない。 キャリアプランゴールを共有し助けてもらう 大きな 2 つの方針 初期の段階で信頼関係を築き、以降のつきあいを楽にする バランスのよい情報共有を目指すが over-communication よりにたおす マネージャの視点 マネージャの視点を意識すると何を伝えるべきかが見えてくる。マネージャがあなたについて知りたいのは プロジェ

筆の遅い人はどの分野にもいる。 けれども、主として井上ひさしの貢献によって、遅筆といえばまず劇作家を思い浮かべてしまう偏見がある。 これはおそらく、他のジャンルよりも遅筆のイメージが印象的でユーモラスなことによるのだろう。 すでに幕が上がっているのに台本が完成せず、舞台袖で残りの台詞を書いているようなイメージである。 しかし劇作家のすべてが遅筆という訳ではない。 たとえば北村想は、本人の表現を借りるなら、初演に台本が出来上がっているどころか、脚本集として出版済みであるほど、筆の速い人である。 「書くのが遅いのをなんとかしたい」という相談に答える形で、北村想は、何故自分は筆が速いのか、筆の遅い劇作家と何が違うのかを説明している。 遅筆癖をやめ、はやく書くための〈秘訣〉としても読めるその説明は、ほとんどの秘訣がそうなように、身も蓋もないものであった。 遅筆から抜け出すための身も蓋もない教え 北

1 on 1 (ワンオンワン) とは1対1のミーティングの事。ここでは毎週もしくは隔週で行われるマネージャとその部下(direct reports)であるソフトウェアエンジニアの 1 on 1 に焦点をあてる。よく 1 on 1 で何を話したらよいか分からない。話題がない。と相談されるので僕の思うところをまとめてみる。 僕はマネージャもソフトウェアエンジニアのどちらも経験があるので両側からの視点を提供できると思う。 マネージャ編 マネージャは 1 on 1 を部下のために開催しなければならない。自分のための時間ではないことを肝に銘じよう。部下には話したいことを何でも話してもらう。事前に「1 on 1 は君のための時間だよ」と説明しておこう。 1 on 1 が始まったら「何か話したいこと、気になることある？」と問いかけよう。焦ってはいけない。じっくりと待ってみよう。 たとえマネージャとしてプ

プレゼンテーションのためのプレゼンテーション！ Acroquest社内で行った若手向け勉強会での発表資料です！ Read less

1週間ほど前に、おもしろいツイートが回ってきた。 これほどまでに人々を陰鬱な気持ちに陥らせる画像が、今まであっただろうか pic.twitter.com/Av9LNVkdRi — さい (@saiculture) 2015, 1月 10 受験勉強を始める子供に見せる画像（本当なのだろうか？）のようだが、よく出来ているな、と感じる。「子供の頃から勉強して、いい学校に入って、良い企業に就職すると、一生安泰だよ」というメッセージを伝えているのだろう。 さて、この画像の中で注目したいのが40歳の「もうここからは人生は変えられない」という一言だ。これを読んで、ある方の話を思い出したので、それを書こうと思う。 私は以前、殆どの社員が50歳以上、という会社に訪問したことがある。社長はすでに65歳を超えており、役員も軒並み60歳以上、普段はむしろ20代、30代の方々が多くを占める企業ばかりに訪問していた私

ある会社で配布された、新入社員向けの資料があった。タイトルは、「新入社員へうちの会社が求めていること」 内容を拝見したのだが、かなり本音で書かれており、面白いと思ったのでこちらで紹介したいと思う。 1.言われたことを、キッチリやること。 うちの会社がまず最初に皆さんに求めることは、「言われたことをキッチリやること」です。 納期内に、先輩や上司の指示した仕事を100%終わらせること。それが重要です。正直、創意工夫も、提案も、今の皆さんにはあまり求めていません。それはもう少し仕事を覚えてからでも遅くありません。 そのために、頼まれたことは決して忘れないこと。忘れてしまう不安がある際には、必ずメモを取ってください。 あと、ほんのちょっとアドバイスをするとすれば、納期を前だおしして、頑張って仕事を終わらせること。先輩や上司はそれだけで喜びます。 2.上司に可愛がられること。 どんな人が可愛がられる

主に、マネジメント、教育について綴ります。また、ピーター・ドラッカーやウェブサービスであるAirbnbの体験記も定期的に更新。上司の持たなければならない資質の一つとして、「厳しさ」を重要視する人は多い。「厳しさ」は人を育てる「厳しさ」はやる気を引き出す「厳しさ」は尊敬を集めると言った具合だ。 ただ、「厳しさ」はまちがって捕らえられやすい。高校バレー部 体罰動画がネットに投稿動画を見ると、十回以上、バレー部のコーチが選手を平手打ちしている。これをみて、「普通じゃないか」と思った人は、「厳しさ」を勘違いしている。 体罰や恐怖によるマネジメントを肯定する側の論理は以下の様なものである。本気で指導しているから、怒るのだ本気であることをわからせるためには、手をあげることもやむなしである理不尽なことに耐えることも重要だ いずれも間違っている。こういった指導者は、生徒や部下にに責任転嫁をしている。もちろ

私が会社員だった時代、もっともお世話になった方は人を育てるのがうまかった。 彼は事実上の会社のトップであったが、彼に師事した当時の私の先輩や同僚、部下たちを見ているとそれを強く思う。 彼に師事した人々は起業家となったり、他会社の役員・幹部となったりと、かなりの割合で皆活躍している。私自身も「起業」など思いもよらなかったが、その方のお陰で小さいながらも会社を起こし、事業を創り出すことができるようになった。 なぜ上司はこのように人を育成することができたのだろうか。 様々な意見があると思うが、一つの大きな要因は、「彼の、部下から質問された時の対応」にあるのではないかと個人的には思っている。 具体的には、上司に質問をした時はほとんど、下のようなやりとりになった。 私　「すいません、◯◯さん、今お時間を頂いてよろしいですか？」 「いいよ。」 私　「今日訪問した会社ですが、社長、部長全てにインタビュー