「便利になる」だけでは人は動かないし、「当事者意識をもってくれる人」はめちゃ貴重だという話
この記事で書きたいことは、大筋下記のようなことです。 ・「これは問題だ」「だから改善したい」と、自分ごととして真剣に考えてくれる人というのは極めて希少です ・ただ「便利になる」というだけでは誰も動かないし、どんなにいいものを作っても使ってもらえません ・当事者意識を「持ってもらう」ということは基本的に出来ません ・当事者意識を持っている人を別に探し出すことで、なんとか状況を打開出来る場合もあります ・だから、「この人は当事者意識を持ってくれている/くれていない」を嗅ぎ分ける能力はとても重要です よろしくお願いします。 さて、書きたいことは最初に全部書いてしまったので、後はざっくばらんにいきましょう。 以前にも書いたことがありますが、私はかつて、システム開発の会社に勤めていました。 社員数は4桁に届かないくらいで、SI案件とSES案件が大体半々くらい、自社業務と客先常駐も大体半々くらいという
「終身雇用」は本当に否定すべきか？ いま考える、企業と個人のスタンス | Forbes JAPAN 公式サイト（フォーブス ジャパン）
終身雇用は限界が来ている──次なる時代の人事戦略を企業はどのように考えるべきなのか。その一案として、「信頼」を基盤として企業と従業員の関係性を考えるべきだ、と提唱するのが、企業の採用管理をシンプルにするクラウド型採用管理システム「Talentio」を開発・運営するタレンティオ代表取締役兼CEOの佐野一機だ。 そんな佐野が、新時代のHRマネジメントを考えるために、有識者と対談を実施。今回、意見を交わしたのは、「新しい働き方の提案や雇用力を強化するサービスを開発する」として、タレンティオの前身であるキメラを共同創業した家入一真。当時はパートナー、現在はそれぞれ別事業をリードする経営者となった2人は、世の中で声高に叫ばれている「働き方改革」をどのように見ているのだろうか？ 対談から飛び出たのは、企業と社員個人のフラットな関係を築くヒントだった──。 広まるべきは「働き方」ではなく「どう働きたいの
学習能力の高い組織を戦略的につくる CLO( Chief Learning Officer )とは？ - Tbpgr Blog
組織の競争力の源泉は人材の能力です。 優れた人材を外から獲得する以外に組織の人材能力の総量を大きくするには、人材の能力を伸ばす事が必要です。 そのためには人材が成長するための学習戦略が重要になります。 そこで、学習戦略を受け持つ最高責任者である CLO について調べてみました。 CLO とは？ A chief learning officer (CLO) is the highest-ranking corporate officer in charge of learning management. CLOs may be experts in corporate or personal training, with degrees in education, instructional design, business or similar fields. Chief learning
「関係の質」「思考の質」の向上こそパフォーマンス最大化の源泉
米国の先進企業の間で、人事評価制度を抜本的に見直す動きが進んでいる。"成果至上主義"ともいうべきスタンスからコミュニケーションを重視した評価システムに変わりつつあるのだが、日本企業にもその影響は出てくるのだろうか。日本と海外、両方の人事制度に詳しい専門家に聞いた。 アドビシステムズやGE（ゼネラル・エレクトリック）、マイクロソフト、GAP（ギャップ）といった米国の先進企業を中心に、従来の人事評価制度や成果主義を見直す動きが広がっている。 例えばアドビシステムズでは、2012年に「チェックイン」という新しい人事評価制度を導入した。年1回の面談で、成果に基づいて評価するそれまでの仕組みを廃し、上司と部下の面談機会を増やしてフィードバックを継続的に行うことで、社員のスキルアップやモチベーション向上を図るというものだ。これにより、同社の離職率は過去最低の水準に低下するなどの効果が出ているという。
「上下関係にこだわる人を、絶対に入れたくない」という会社の話。
先週のしんざきさんの記事 「「職位が高い人間ほど、技術的な実務から遠ざかってしまう」のを解消しようとして、失敗した時の話。」 を読んで、思い出した話があったので、書いてみたい。 この話のキモは、なんと言っても次の部分である。 細かい不満は色々とあったんですが、突き詰めてみると 「コーディングが出来るのはいいんだけど、ぶっちゃけ職位が下のヤツにあれこれ管理されるのはなんか嫌」 という、言ってしまえば極めて感情的な問題がその状況の根本原因でした。 上の話の通り、会社には、「格付け」やら「序列」やらに、強いこだわりを見せる人が、本当にたくさんいる。 彼らはわずかでも「軽んじられた」と感じると、子供のように拗ねてしまう。 例えば、こんな具合だ。 「俺のところに会議の出席案内きてないけど？」 「なんで部長に言う前に、俺のところに持ってこないの？」 「これ、席順が間違ってるだろ。」 それは極めて強力で
マネジャーになったら、「スキルの成長」から「人格の成長」に軸足を移さないと、行き詰まる。
異動の時期である。 昇進し、マネジャーなどの管理職となった方も多いだろう。 管理職になると、組織の中枢として新しい仕事の仕方が求められるようになる。 裁量も報酬も大きくなり、「組織を動かす」やりがいを強く感じる人もいる。 だが、それにうまく適応できない人も多い。 「管理職がこれほど難しいとは思いませんでした」 「部下が思った以上に言うことを聞きません」 「コミュニケーションが大事だとわかっていても、時間が取れないです」 そんなふうに、管理職の難しさを語る人は数知れない。 しかし、いちメンバーであったときは様々な仕事をうまくできたはずの彼らがなぜ、管理職という仕事に「適応できない」ケースがこれほどまでに多いのだろう。 ＊ 私は前職、管理職研修の講師を頻繁に行っていた。 私がやっていた中で、特に人気があった研修は、「新任」の管理職研修だ。 「具体的で」「すぐに使えて」「効果の高い」、管理職とし
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