『コミュニケーションは飽きる』
弊部署では恒例となった、 新しい仕事のアイデアを10コ考案するまで帰れない、 合宿制度「帰れまテン」。 私ももちろん毎月参加していて、 メンバーの意識としても恒例となったのはいいのですが、 同時に出てくる案が凡庸なものになってきました。 以前、マネジメントは足元のことではなく 新しいアイデアを考案するための場を創らなければならず、 それには「プレッシャー」と 「モチベーション（インセンティブ）」が重要 と学んだことがあったので、今期から刷新しました。 【プレッシャーを強化】 ポイントすすむくん等の社内で浸透している制度と同じように 途中点をボードで可視化。 毎回社長との会議で披露していく形に変更。 また、部署外助っ人制度を用意。 他部署の皆さんの稼働レベルで迷惑をかけない程度に 各チーム1名、助っ人申請が可能に。 そのため、新しい視点や考えを得られるだけでなく その人のためにもより一層無駄
『目標は自己申告で強くなる』
「目標設定力を上げる勉強会」という研修を 管理職向けに１０月くらいに５回ほど開催しました。 良い目標とは、 メンバーが自走できるかどうか。 言い換えれば、 メンバーにとって、 燃える目標になっているか。 この観点が大丈夫であれば、成果につながる 方向性を定時できているといえるでしょう。 社長の藤田も以前、「目標設定させ力」という記事で 目標設定の重要性について書いています。 今回の勉強会では、上司がメンバーと 目標を話すときに使えるツールを紹介しました。それが、 「目標マンダラート」。 目標マンダラートは下記のようなシートです。 ・「上司が注力してほしい分野」を提示し、 メンバー本人に宣言を書いてもらう。 ・本人はその項目にあわせて書くことで、 自然と組織視点で目標を考えることができる。 ・その項目をすり合わせることで、 上司の目線と本人の目線を合わせることができる。 必ずしもこれを使わな
藤田晋『敢えて具体的な目標を掲げない』
サイバーエージェントの会社のビジョンは、 「21世紀を代表する会社を創る」 ですが、取材や新卒採用などで、 もう耳にたこができるほど、 「具体的にはどのような会社でしょうか？」 と聞かれます。 そのたびに、 「例えて言えば２０世紀のホンダやＳＯＮＹの ように世界に誇れる日本企業になりたい。」 「グローバルに成功していて、売上も何兆円もあり 従業員も何万人も居て、社会に大きな影響力を 持つ会社で・・」 と長々と説明することになってしますのですが、 敢えて具体的な目標は掲げないようにしています。 これは、会社全体のビジョンだけでなく、 スマホのような新しい分野に参入するとき、 今回の本部ように変革を遂げるときなども そうなのですが、 変化の激しいネット業界で中長期の目標を 明確に立てるのは非常に困難であるばかりか、 具体的な目標は、それ自体が足枷になる 恐れがあります。 情勢やニーズは日々変わ
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