「ウチのエンジニアはコミュニケーション能力が低くくってさあ。困っちゃうよ」 こうした嘆きをIT企業の経営者やIT職場の管理職から、よく聞かされる。確かにエンジニアは営業職の人たちなどに比べれば、寡黙な人が多い印象はある。筆者もIT企業で働いた経験があるので、人前でうまく話せなかったり、プレゼンテーションに苦手意識を持っていたりするエンジニアを大勢見てきた。それはそれで確かだ。 しかし本当に、エンジニアはコミュニケーション能力が低いのだろうか。筆者の答えは「ノー」。断言してもいい。 「エンジニアはコミュニケーション能力が低い」。これは大いなる誤解である。 「コミュニケーション」の見方が偏っていて古い IT職場で上司はエンジニアのどこをどう見て、「コミュニケーション能力が低い」と言っているのだろうか。先日、筆者は経営者が集まる場で講演をする機会があった。そこで参加者に直接、聞いてみた。彼ら彼女

およそ半年後の2018年9月29日、「特定労働者派遣（特定派遣）事業」制度が廃止になる。これは派遣制度の1つで、届出だけで派遣事業を開業できる制度だ。多くの下請け中小IT企業は特定派遣事業者でもあるため、この制度変更が直撃するのではないか。筆者はそう考えて以下の記事を執筆した。 詳細は記事に譲るが、主旨は「特定派遣の廃止で、技術者派遣事業を手掛ける下請け中小IT企業は窮地に追い込まれる」といった内容だ。この記事に対して、アクシアの米村 歩（すすむ）代表取締役から「特定派遣が廃止になっても、下請け中小IT企業への実際の影響は小さいのではないか」との指摘を受けた。 米村氏は様々な立場でIT業界に関わってきた。キャリアのスタートは新卒で入社した元請けIT企業の技術者。アクシアを設立する前は1年間フリーランスとして働いた。現在代表を務めるアクシアは完全自社開発、残業ゼロを売りにするが、かつては下請

FinTech革命によって今までにない斬新なサービスが登場し、利用者が具体的なメリットを享受できる段階に来ている。一方で2018年1月には、革命の旗手と目されてきた仮想通貨取引所の1社が巨額の流出事件を起こした。「イノベーション」と「ルール」のバランスをとる難しさを露呈した格好だ。ここ数年続いてきた“熱狂”に冷や水も浴びせた。FinTech革命はどこへ向かうのか。金融業界の論客たちがその行方を占う。 2017年の仮想通貨の高騰については、ビットコインの相場が1ビットコイン当たり1000ドルから2万ドルへ約20倍になったことがよく引き合いに出される。しかしこの間、仮想通貨市場全体に占めるビットコインのシェアは、85%から40%弱へと半減している。これは、全仮想通貨の流通総額が、2017年初の2兆円足らずから2017年12月には90兆円近くにまでおよそ50倍に激増しているからである。 仮想通貨

高価なメーカー製機器が主流だった大型ネットワークスイッチやフラッシュストレージの分野にも「ホワイトボックス」の波が広がっている。米シリコンバレーで2018年3月20、21日（米国時間）に開催された「OCP U.S. Summit 2018」では、大型スイッチやストレージに関するオープンソースのハードウエア仕様が相次ぎ発表された。 OCP U.S. Summitは米フェイスブック（Facebook）が主導して2011年に誕生した「Open Compute Project（OCP）」の年次会合だ。OCPはデータセンターで使用するサーバーやストレージ、ネットワーク機器、ラック、空冷装置などのハードウエアの仕様や設計図をオープンソースとして開発・公開している。 近年サーバーの世界では、巨大クラウド事業者がODM（相手先ブランド設計製造業者）からサーバーを直接調達する動きが進んでいる。米国の調査会社

「経営者がIT化だ、IT化だと叫んでいるわりに、社内のIT人材は少ない。というか私しかいない」「経営トップはシステムのことを、自身では理解しているつもりでも、その実、理解していないことが多い」──。 記者は、日経コンピュータの「システム導入/刷新プロジェクト」実態調査に参画した。調査結果の自由記入欄に目を通すと、IT化に積極的な姿勢を見せる企業経営者をバッサリ切り捨てるIT部門や業務部門の担当者が、少なくないことに驚いた。 ITキーワードを叫ぶ経営者に現場は冷ややか 前者のコメントは、年商10億円未満のユーザー企業でIT部門の課長を務める回答者からのものだ。社内のIT人材は回答者1人という状況でも、経営者は「ITは万能だ」と思っている節があるという。「新しいIT関連のプロジェクトを始めようと色々言いはするものの、結局人手不足でできないことが多い」と嘆く。 一方の後者は、製造業のIT部門長の

Q.出張先で仕事を終えてから、新幹線で東京駅に戻りました。到着時刻は22時。ところが勤務終了を「22時」として残業申告したところ、会社側に却下されました。仕事で遅くなったのに納得できません。 筆者は同様の質問を何度も受けてきました。社員研修でも時々聞かれます。結論から言えば、移動時間は労働時間にはなりません。確かに出張先で定時まで働いて新幹線で帰ってくるのは疲れます。普段よりも早く自宅を出る場合や遅くに帰宅する場合もあり「損をした」と考えても不思議ではありません。しかし、残念ながら出張時の移動時間は労働時間とはみなされません。 ある会社では、遅くなった時間分を残業時間として処理している社員が、問題になったことがありました。例えばこんな場合は残業時間にはなりません。「福岡支社での10時からの会議に出席するため、早朝の新幹線や飛行機で移動した」「大阪本社で会議を終え、終電で帰ってきた」。 移動

「ドーム公演のチケットが当たったのでミーティングの予定をお客さんに頼んで変えてもらいました」 「お客さんには何と言ったのですか」 「正直に伝えました。前からファンだと言っていましたから」 筆者の前に座っていた人とこんなやり取りをしたところ、右隣にいた人はうつむき、左隣にいた人は「お客さんからよほど信頼されているのですね」とつぶやいた。 顧客や同僚に正直に言えるか 右隣の人は知り合いだが正面と左隣の人には初めて会った。全員50代の会社員、全員が女性アイドル3人組の熱心なファンである。 場所は西武新宿駅の近くにあるロック＆メタルバー。50代後半のマスターも同じ3人組の大ファンでドアや店内には3人組のシンボルである狐様（FOXGOD）のマスクが飾られている。 65インチのモニターには3人組の公演動画が流れ、それなりに大きな音が鳴り響く。少し離れた席におられた女性客がリクエストした「東京ドームの赤

昔、私がまだ生意気な記者だった頃、先輩記者に説教されたことがある。自分の取材力に自信を持ち始め、いい気になっていた時期だったこともあり「何を言ってんの、この人」と斜に構えて聞いていたので、説教の中身はよく覚えていない。ただ、一つだけ強く記憶に残った話がある。それは次のような質問だ。「お前、記者と編集者との違いを知っているか」 私が「知りませんよ」とそっけなく答えると、先輩記者はこう諭した。「編集者は若い作家らの面倒を見て一人前に育てあげる。だから大成した作家は、その編集者が転職したり独立したりした時、昔の恩返しに小説やエッセーを寄稿してくれる。反対に『俺が、俺が』の記者なんか皆に嫌われるから、将来落ちぶれたら誰も助けてくれないぞ」 残念ながら、そんな含蓄のある説教を聞いたにもかかわらず、私はそれ以降も「俺が、俺が」の記者で押し通した。だが「デスク」の仕事をするようになって、その先輩記者の説

今回は、ブロックチェーン技術が具体的にどのような仕組みで動いているのかを説明します。ブロックチェーン技術は仮想通貨の「ビットコイン」から始まっていますので、まずはビットコインを例に、基本的な仕組みを解説します。 ブロックチェーン技術は、インターネット上で利用する電子マネー（仮想通貨）システムを実現するために誕生した概念です。通常、通貨を扱うシステムは、通貨を保証する主体（中央銀行など）が一元的に管理しますが、ビットコインにはその主体が存在しません。このビットコインの特徴は、ブロックチェーン技術があればこそ実現できたと言えます。 ブロックチェーン技術の特徴は、「改ざんが困難でありながら検証が容易なデータ構造」を持っている点です。これは一般的なシステムから見ると、一見特異な構造・処理手順になっています。 ブロックチェーン技術では、金銭の出し入れなど取引情報の履歴データを複数集め、時系列に並べて

「特定労働者派遣（特定派遣）事業」制度が、およそ半年後の2018年9月29日に廃止となる。この変化は中小のITベンダーを直撃する。中小ITベンダーが大手ITベンダーやユーザー企業にIT技術者を派遣する際、本制度を利用する場合が多いからだ。厚生労働省の発表資料によると、2016年6月1日時点の情報処理・通信技術者の派遣労働者は12万5237人。その過半を占める6万7199人が特定派遣だ。 もともと、派遣制度には2種類があった。1つは一般労働者派遣（一般派遣）で、登録した労働者を派遣する。一般派遣は開業の条件が厳しいうえ、労働局の許可を取得する必要がある。多くの読者がイメージする「派遣会社」はこちらだろう。 もう1つの派遣の形態が特定派遣で、派遣会社が事実上期間の定めなく雇用（常用雇用）する労働者を派遣する。事業開始の条件が緩く、労働局に届け出るだけで開業できた。中小ITベンダーに都合のよい制

人月商売のITベンダー、特に下請けITベンダーに入社した若手技術者は、自分に与えられた肩書きを見て悩むという。「SE、システムエンジニアって何？」というわけだ。上司の説明を聞いても、抽象的な言葉の羅列しか返って来ないので要領を得ない。上司から「まあ、実際に働いてみれば分かるようになる」と言われ、納得できないまま引き下がらざるを得ないとのことだ。 自分で「SEとは何か」を調べようとする人もいるが、やがて衝撃を受ける。例えばITスキル標準（ITSS）を調べる。プログラマー、アーキテクト、インフラエンジニア、プロジェクトマネジャーなどが列挙されており、その役割や必要なスキルが定義されている。ところがSEについては何も書かれていない。そのために「ヘンだ。私はいったい何者なのか」と真剣に悩んだ人もいると聞く。 私もそんなに多くはないが、ITベンダーの若手技術者から「何がSEの仕事なんでしょう」と聞か

「システム開発プロジェクトの際、客や下請けITベンダーとのやり取りを全て文書として残すのはプロジェクトマネジャーの常識です。文書として残す主な目的は、訴訟に備えてエビデンス（証拠）を残すため。プロジェクトメンバーの士気を高めようと、『プロジェクト完遂という同じ目的を持つパートナーとして』などと奇麗事をいくら言っても構いませんが、相手が誰であれ絶対に信用してはいけません」。 米国で大規模なシステム開発プロジェクトなどを数多く手掛けたという日本人の豪腕プロマネは、そんな話をしていた。もう10年以上前のことで、当時の私はまだ性善説に毒されていたので、「客やITベンダーとの間に信頼関係が無ければ、プロジェクトがうまく行かないのではないか」とぬるく質問した。すると「相手を信頼するという甘さがプロジェクトを破綻させるのです」との冷ややかな回答が返ってきた。 それを聞いても当時の私は、こんなふうに解釈し

本コラムは、数々のイノベーションで広く知られる3Mグループにおいて、大久保孝俊氏が体得したイノベーション創出のためのマネジメント手法を具体的に紹介します。大久保氏は、自身で幾つものイノベーションを実現しただけでなく、マネジャーとして多くの部下のイノベーションを成功に導きました。 前回：アイデアを評価する2つの指標、NUDとRWW 今回からイノベーションの設計図の詳細に入る。まずは組織の設計、つまりイノベーションマネジメントの具体的な手法について紹介しよう（図1）。 「技術は会社に帰属する」と「経営資源（強みの基盤）の情報を社内で共有する仕組み」により、組織の強みを活かして個のやる気を引き出していく。なお、前号では「変わらないトップマネジメントの姿勢」と「イノベーションを創出させるマネジメント」の位置を逆にしていたが、イノベーションにおけるトップマネジメントの重要性を考えると、上記の順の方が

シリコンバレーのスタートアップを取材していて気付くのは、彼らがみな「失敗からの学び」を大事にしていることだ。とにかく多く失敗することで、より多く学ぼうとしている。一方、日本の大企業は、失敗から学ぶのを苦手とする傾向がある。なぜだろうか。 失敗からの学びは、「デザイン思考」や「リーンスタートアップ」といったシリコンバレー企業が決まって実践するイノベーションの方法論における基本動作でもある。こうした方法論では、アイデアを考えたらなるべく早くプロトタイプや製品に仕立て上げて、顧客に試してもらって改善点を見つけ出す。改善したらまた顧客に試してもらい、それを改善するというサイクルを何度も繰り返すことが推奨されている。 かつては「××社のソフトウエアはバージョン3まで信用できない」という批判があったように、完璧ではない製品を世に出すことは忌み嫌われてきた。しかし今日では「継続的デリバリー」という概念が

ICTの黒子から、外部企業と組んで変革を生み出す「触媒」役への進化を目指す。デジタルの時代は協業が不可欠。提携相手として選ばれるために技術力を磨く。異業種や自治体を巻き込み、データ収集で先行するグーグルなどの米IT勢に挑む。

2018年2月20、22両日、衆院予算委員会は働き方改革などを集中審議する。「働き方改革関連法案」、特に裁量労働制に関する与野党の攻防が本格化するが、ここではそこに踏み込むつもりはない。ただ、法律や制度と情報システムは切っても切れない関係にあり、決まったことに対して粛々と実装する役割が情報システムには求められる。場合によっては制度変更の理念などを先取りして機能を実装するケースもある。 働き方改革は数ある施策の中で情報システムに対する影響が大きい分野だ。とりわけ勤怠管理や給与計算、さらには人事評価など働き方に関わる人事・労務関連の多くのシステムで何らかの見直しや機能追加が迫られる可能性がある。 生産性向上にはタイムマネジメント 「同一労働同一賃金は、簡単に言うと年功序列、年功型の賃金をやめましょうと言ってるんですよ」。勤怠管理などのクラウドサービスを開発・提供するチームスピリットの荻島浩司社

システム開発プロジェクトでは「スコープクリープ」と呼ばれる怪現象が頻繁に起こる。要件などプロジェクトの範囲であるスコープが、プロジェクトマネジャーのあずかり知らぬところで勝手に肥大化する現象を指すが、この怪現象が発生するとプロジェクトは破滅に向かう。そうでなくてもプロジェクトの途中で要件が膨らむとやばいのに、それをプロマネが知らなかったら……。考えるだけでも恐ろしい。 ただ、プロジェクトの外野から眺めるだけでは、スコープクリープという怪現象を理解するのは難しい。要件などの肥大化がなぜ勝手に起こるのか、なぜプロマネが気付かないのかが、しっくりと腹落ちしないのだ。もちろん、プロジェクトの途中で要件が膨らむ（あるいは揺らぐ）こと自体は、外野からも容易に理解できる。モンスターな客と無能なSIerとの“共同作業”による産物だからだ。 ウオーターフォール型のシステム開発では、プロジェクトの途中で多少要

「経営判断に必要な情報は全て現場にあると思っている。大学院でシステムをやっていたので、情報処理の重要性も分かるが、大本の現場を見ないと駄目だ」。6年前の2011年に東レの日覚昭広社長にインタビューした際、「経営判断に役立つ情報が見られるシステムが必要では」と私が問うと、日覚社長はこう答えた。 日覚社長は他の日本企業の経営者と同様に現場を重視する人で、現場を見ずに四半期決算などのデータだけを追うような経営を強く戒める発言が記憶に残っている。30年間も累積赤字を抱えながら炭素繊維事業を育てた、日本企業としての現場力と経営判断に対する強い自負もうかがわれた。 ところが最近、日本企業の現場がおかしい。神戸製鋼所のほか日産自動車、SUBARU、三菱マテリアルの子会社、そして東レの子会社で現場の従業員による不正行為が相次いで明らかになった。不法行為か契約違反か、あるいは件数の多寡などによって深刻度に差

「やっぱり、我が社もボヨヨンですかね？」 エレクトロニクス業界のコンサルタントとして飛び回っていた20代の頃、ある大手素材メーカーの部長が私に尋ねた質問です。私が彼に説明していたのは、エレクトロニクス産業と素材産業の違いについてです。 ソニーや松下電器産業（現パナソニック）といったエレクトロニクス企業を訪問すると、会議室に通されて、課長クラスの担当者がコンサルタントの私に応対してくれます。通常、応対してくれる担当者は1人きりです。 私の訪問の目的は業界動向について情報交換することですが、エレクトロニクス企業の担当者は自分の会社のビジネスについてよく把握しているし、業界全体の動きについてもよく理解しています。小一時間ほどのインタビューは、私は大先生に弟子入りしたような気持ちで、知識を詰め込もうと必死にくらいついたものです。 ソニーや松下電器へ部品を納入している電子部品メーカーへも頻繁に訪問し

ひどい状態だ。ユーザー企業が丸投げしていたシステムの保守運用業務からITベンダーが撤退する動きを捉えようと企画した、この特集「極言暴論スペシャル！」だが、アンケート調査から浮かび上がってきたのは、予想以上に進む保守運用の現場の劣化と、客先に塩漬けにされ将来が見えない技術者の姿だ。多くのユーザー企業で保守運用の現場は「限界集落」と化しており、まもなく大惨事となりそうだ。 この特集ではITベンダーとユーザー企業の関係者を対象に実施したアンケート調査を基に、これまで4回に分けて、ITベンダーの撤退の動きや撤退理由、常駐技術者の境遇、ユーザー企業側の言い分などを紹介してきた。システム開発における多重下請けや炎上プロジェクトの問題がよく知られているのに対して、システム保守運用の問題は表沙汰になることが少なかったが、ITベンダーの“実力行使”により一気に明るみに出たと言える。 アンケート調査から見えて