詰め込み型のソフトウェアプロダクト開発は誰も得しない｜mtx2s
チームのキャパシティを超える要求を抱えたプロジェクトが、なんの問題もなく完了するはずがありません。なんとか作り上げられた機能は、表面上は要求通りでも、どこかぎこちなさを感じます。ユーザー体験が悪く、それがユーザー価値を押し下げ、ビジネス価値を削り取ります。触るたびに新しい欠陥も見つかるかもしれません。内部品質も最低です。それが今後の追加開発の足を引っ張ることにもなるでしょう。そして、ただ消費するような働き方によって、チームは成長も達成感も感じられず、疲弊します。 詰め込み型のプロジェクトは、誰にとっても利点がなく、そのうえ持続不可能なやり方なのです。 「詰め込んでもなんとかなる」という楽観主義詰め込み型のアプローチは、組織内でプラクティス化しやすいプロジェクト計画手法です。この手法で完了したプロジェクトは、一見すると、上手くいったように見えます。多少の遅延があったとしても、概ね一通りの機能
ファシリテーターは単なる司会進行役ではない メンバーの意見を引き出し、学びを生み出す技術
本の学びを深めるオンライン講座「flier book camp」を運営する、株式会社フライヤーが主催した本イベント。1on1に苦手意識がある方や、職場の人間関係を良くしたい方に向けて、悩みを解決するヒントをお伝えします。本記事では、株式会社学びデザイン代表取締役の荒木博行氏がゲストに登場。ファシリテーターの役割や、メンバーの意見を引き出し、学びを生み出すコツを明かします。 荒木博行氏が明かすファシリテーションの技術 久保彩氏（以下、久保）：みなさんこんにちは。たくさんの方にお集まりいただきまして、ありがとうございます。 今回、750名近くということで、最近のイベントの中でもかなり多くの方にご参加いただいているのかなと思います。「対話の中で学びを生みだす ファシリテーションの技術」ということでご参加いただいているということは、ファシリテーションのお悩みがすごく大きいからなのでしょうか？ どう
目標が売上だと、考えづらくないですか？｜小城久美子 / ozyozyo
※ 評価の話ではありません、事業の目標設定の話です 売上目標を組織におくと起きること売上を達成するために、組織の全員が一生懸命努力をします。 ・それぞれ別の方法で売上を上げようとして、結果的に発散してしまう ・売上をあげるための筋道が示されていないので、小さな施策しか打てない ・「売上をあげるには？」はイシューとして大きく、議論が発散して時間が溶ける ・ユーザー要望の大きいものの優先度があがり、中長期的な売上獲得ができない 中期的な売上獲得ができないプロダクトの例どうやって売上をあげるか？が、戦略どうやって売上をあげるのか？例えば、 ・今期は新規XXセグメントの開拓をする（XXセグメントでのシェア） ・一旦は売上を追わずに無料ユーザーを大量獲得する（無料ユーザー数） ・他にはない独自の強みを強化する（コアユーザー数等） … などなど、売上の上げ方を考えると、自ずと別の指標が見えてきます。
正しく評価される自己評価の書き方 - るさんちまん
はじめに 会社員として働く上で評価は最も大きな関心事の1つでしょう。評価によって自身の職位や給料が決まるのでそれも当然です。 しかしながら、「納得感のある評価を受けられていますか？」と問うと明確にYesと答えられる人は稀でしょう。「成果を出したのに正しく評価されていない」と不満を持っていたり「評価は偉い人が勝手に決めるものだから…」と諦めている人もいるのではないでしょうか。少なくとも過去の私はそうでした。 そもそも、評価をどのように受けるべきか指導や研修を受けたことはありますか？私にはその記憶はなく、自身が評価者の立場になって初めて評価というシステムに真剣に向き合うことになりました。 評価の際に被評価者としてできることは、評価者に自分の成果や成長を適切にアピールすることです。そして、アピールの方法として最も確実かつ重要なのは伝わる自己評価を書くことです このエントリは、被評価者が評価者に正
プロジェクトにおける見積もり方法の種類と比較 - Qiita
例えば要件定義の期待値は、上記の計算式に当てはめると (0.5 + 4×1 + 2) / 6 = 1.17時間になります。 類推見積もり 具体例 「Aという機能を持ったシステムを開発するのに、前回は3ヶ月かかった。今回のシステムも機能が似ているので、今回も3ヶ月程度で開発できるだろう。」 特徴 過去の類似プロジェクトのデータに基づいて見積もるため、迅速に概算を出すことができます。 （これ、実はみなさん日常で何気なくやっているのではないでしょうか？？） 注意点 今回のプロジェクトと過去のプロジェクトが完全に同じであるとは限らないため、誤差が生じる可能性があります。 ボトムアップ見積もり 具体例 システム開発プロジェクトの場合 要件定義：1週間 設計：2週間 プログラミング：4週間 テスト：2週間 総合計：9週間 特徴 プロジェクトを細分化して見積もるため、より詳細で正確な見積もりが可能です。
会議のファシリテーションをほめてもらった - Mitsuyuki.Shiiba
うれしかった。ので、メモ。 僕のいるチームのプロジェクトで、複数のチームにサポートしてもらいながら進める必要がある、ちょっと大きなものが始まりそうだったから、キックオフ前のキックオフやっとこかーってなって司会をした。オンラインミーティングね。 最初にこの会の目的を説明 今日のアジェンダのページのリンクは事前に共有もしていましたけど、いまSlackにもポストしておきましたー。 まだプロジェクトは始まってないんだけど、事前に調査とかをしたいから質問や相談をさせてもらいたいなと思っていて、そのときに「え？これなんの話？」って戸惑わせることがないように、プロジェクトの概要を共有しとこうと思ったー！だから、この会がうまくいったら、僕らが質問してもみなさんが戸惑わないようになっている！ Bさん、Slackにメモ残してってください。お願いしまーす！ からの、会の流れを説明 最初にPdMから10分くらいで
PMと開発チームで解決策の手戻りを防ぐ、松竹梅フレームのススメ｜たけまさ | プロダクトマネージャー
こんにちは、プロダクトマネージャーのたけまさです。 この記事は「SmartHRのプロダクトマネージャー全員でブログ書く2024」への参加記事です。25人が持ち回りで毎週記事を投稿します。ぜひご覧ください！ 今回は「プロダクト開発で手戻りを防ぐ松竹梅フレーム」を紹介します。昔一緒に働いていたエンジニアが、私との会話でよく使ってくれていたものを型にしました。この方との仕事は認識齟齬や手戻りがなく、とてもスピード感のあるものでした。 この経験をもとに解決策の検討手段として、様々なチームとの協業に使うようになりました。HowのオーナーシップをPMから開発チームへ移譲する場面でも、非常に効果を発揮します。 松竹梅フレームとは何か？PMが「解決する課題の範囲」（開発スコープ）を定義し、開発チームと共に解決策の着地点を探るためのフレームです。 これは「実装コスト観点で松竹梅3つの解決策を置き石とする。解
事業を牽引する組織としてのアップデート。「DeNA デザイン統括部」への体制変更の狙いについて｜Cocoda
2024年4月から、DeNA全体のコトづくりのためのサービスデザインの推進を強化することを目的に、旧デザイン本部から「デザイン統括部」へと体制変更を行いました。 デザインだけでなく、市場理解、システム開発、データ、AI、顧客理解を一気通貫で考えられる、ソリューション本部と合流することで、新しいデザイン組織の形で活動していくことになります。 旧デザイン本部は2024年度からソリューション本部と合流し、「デザイン統括部」となったDeNAでデザイン組織が生まれてから約10年。デザインがDeNAの競争力の1つとなることを目指して試行錯誤を重ねてきた中で、なぜこの意思決定をしたのか。その狙いや今後の展望についてまとめたいと思います。 デザイン組織開発に関わるマネジメントの方々や、現場でのデザイン業務と併せて組織づくりに取り組む方々にとって、少しでも参考になれば幸いです。
データサイエンティスト組織の構造的問題
こんにちは。松﨑 遥（@the_end_of_dl）です。ソフトウェアエンジニアを5年、データサイエンティストを10年ほどやっています。 本日は、CTO協会主催のDeveloper eXperience Day 2024に参加してきました。 ハイプレッシャーな日々（記事）で後回しにしていた組織課題に向き合わされたイベントでした。 今回は開発者体験を捉え直し議論するベースキャンプでしたが、データサイエンティストの議論相手は見つからず、1日目のワークショップでディスカッションしたメンバーは、 受託開発CEO Rails開発CTO 銀行アプリの内製部隊リーダー 2日目の議論相手は なんかのCXO なんかのVPoX すごい勢いの陽キャ 陽キャ CXOVPoX陽キャCXOVPoX陽キャ... と怒涛のうちに過ぎていきました。その後、ちゃんとウチもデータサイエンティスト組織に当てはめて言語化しないとな
中間管理職はツライ？ SmartHRの”中心管理職”に聞くマネジメントの本音｜株式会社SmartHR
今回は、SmartHRのマネジメントの苦悩や工夫のリアルをお届けします。 SmartHRの組織は5階層に分かれており、それぞれの階層に対応するマネジメント役職が存在します。その中でも、今回はDirectorという役職にフォーカスを当てます。この役職は、一般的には本部長や事業部長と呼ばれる重要なポジションです。 SmartHRの組織階層と役職CxOやVP（執行役員）を支えるDirector。現場近くでマネジメントをする、Chief、Managerを束ねるDirector。Directorは、まさにマネジメントの中間に位置する存在です。中間管理職と聞くと苦労が多そうに感じるかもしれませんが、彼ら彼女らは組織の中心であり、中心管理職とも言えます。 今回の対談では、2名のDirectorをゲストに迎え、CEOの芹澤が聞き手となり、日々の課題解決や悩み、そして彼ら自身のキャリアについてお話を伺いまし
スタートアップにおける組織設計とスクラムの長期戦略 / Scrum Fest Kanazawa 2024
ログラスの選考プロセスにおけるアトラクト戦略 / Attraction strategy in Loglass interview process
Googleが行なった「最高のチームをつくる」調査の意外な結果。メンバーは重要ではなかった | ライフハッカー・ジャパン
『アメトーーク!』家電芸人が絶賛したサーキュライトが #Amazonプライムデー に登場! スペパ抜群で、簡単にスマートホーム化
「出世」を目指そう、もとい「マネジングアップ」しよう / Managing Up
Scrum Fest Osaka 2024 キーノートの資料です
有能なリーダーは組織を「引き算」で活性化させる 増え続ける無駄を意図的に排除せよ | ロバート I. サットン,ハギー・ラオ | ["2024年7"]月号｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
有能なリーダーは不要なものを取り除こうとする 1940年8月、当時の英国首相、ウィンストン・チャーチルは、ドイツ戦闘機による攻撃に備えつつも、また別の敵への対応を開始した。その敵とは「長すぎる報告書」である。234語で記した「簡潔」というタイトルの文書で、チャーチルは戦時内閣のメンバーとそのスタッフに「報告書をもっと短くするよう気をつける」ことを要請した。チャーチルは「短く明瞭な文章」を書くことを求め、「複雑な議論や統計は補遺に移し」、「お役所言葉」の使用は止めるよう促した。 筆者らは8年間を費やして、チャーチルのようなリーダーが他者の時間の受託者としてどのように役割を果たしているのかを研究してきた。具体的には、社内の厄介なものが人々の熱意を削ぎ、健康を損ない、クリエイティビティや生産性を抑え込むのを、彼らがいかにして防ぎ、取り除いてきたかを調べてきたのである。 筆者らはこの研究を「フリク
![有能なリーダーは組織を「引き算」で活性化させる 増え続ける無駄を意図的に排除せよ | ロバート I. サットン,ハギー・ラオ | ["2024年7"]月号｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー](https://cdn-ak-scissors.b.st-hatena.com/image/square/c1c114cbb9c3d6c467eaf04b440069b90881d01b/height=288;version=1;width=512/https%3A%2F%2Fdhbr2.ismcdn.jp%2Fmwimgs%2Fd%2F5%2F-%2Fimg_d530b386b1d8be79de682010f5aa006b384244.jpg)
ビジネスとエンジニアリングの接合点 そしてコード品質がそこに及ぼす影響 / The Intersections of Business and Engineering, and The Impact of Code Quality There
2024-03-21 Findy TechBrew in 東京 https://findy.connpass.com/event/310772/
評価されやすいエンジニアとは、成果を効果的にアピール出来るエンジニアのこと。
こんにちは、しんざきです。週に一回ファミコン版のイーアルカンフーを遊ぶ習慣がもう15年くらい続いておりまして、そろそろ一度知見を集積しようかと思っているところです。面白いですよね、イーアルカンフー。 この記事で書きたいのは、大体以下のようなことです。 ・「評価されやすいエンジニア」とは、「ちゃんと自分の成果を言語化してアピール出来るエンジニア」です ・「アピール」というと苦手意識を持つ人が多いのですが、必要なのは自分を大きく見せることではなく、具体的な達成状況の可視化です ・「自分の成果を言語化出来るか」というのは、日々の仕事で能力を発揮する上でもとても大事です ・成果を言語化する上では、ちゃんと「ストーリー」を考えることも大事です ・ストーリーといっても、別にありもしない物語を作れという話ではなく、組織が持っているビジョンや方向性に合致する成果になっているか、という話です ・特に新人さん
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