「働きがいを求めてはいけない」 ワークスアプリケーションズ 牧野正幸CEOに聞く：日経ビジネスオンライン
「働きがいのある会社」とはどのような会社なのだろうか。それを検証するため、日経ビジネスでは2007年以降、「Great Place to work® Institute Japan（GPTWジャパン）」（contact@greatplacetowork.jp）の協力を得て働きがいのある会社」という企画を続けている。 この調査において、ソフトウエア開発のワークスアプリケーションズは2010年にトップに輝き、昨年と今年はグーグルに続く2位と上位の常連になっている。同社はなぜ、社員の働きがいを常に意識するのか。そのために、経営者や現場は何をしているのか。社員の働きがいと組織の成長について、牧野正幸CEO（最高経営責任者）に聞いた。 牧野 正幸（まきの・まさゆき）氏 ワークスアプリケーションズCEO（最高経営責任者） 1963年兵庫県生まれ、49歳。大手建設会社、ソフトウェア会社役員を経て、システ
米国で「第三のキャリア」は生き残れるか：日経ビジネスオンライン
米国の通信事業者（キャリア）の動きがこのところ、風雲急を告げている。加入者数第2位のAT＆Tは、今年3月に第4位のTモービルを買収すると発表していたが、政府認可の壁は厚く、ついに12月19日、買収断念を発表した。 米国では主要モバイルキャリアが4社あり、そのうち2位と4位が合併すると、最下位となる第3位スプリントは一気に転落してしまう。そのためスプリントの「消費者の選択肢が狭まる」という巻き返しが成功した形だが、買収中止になった現在、今度はTモービルが危ない。 このように、米国の大手キャリアの間での「格差」は徐々に拡大し、第3位以下が生き残れるかどうかの瀬戸際になり、これまでのような「強いキャリアの手を縛り、たくさんキャリアを参入させて料金を下げさせる」という政策がますます通用しなくなってきている。「通信の競争政策曲がり角」という事態は、米国だけではない。日本や欧州でも同じだ。 スプリント
「ドコモ、半導体参入」のワケ：日経ビジネスオンライン
キャリア（通信会社）がいよいよ産業の王座から転落し始めた――。2011年の国内携帯電話市場を振り返ると、こんな見方ができるのではないか。 よく知られているように、かつて日本のキャリアはそれぞれに端末メーカーやソフトウエア会社、コンテンツプロバイダー（CP）などを従えて、各社独自の製品・サービス開発を手がけてきた。「ｉモード」や「おサイフケータイ」、「写メール」、「着うた」などはその代表例だろう。 こうしたキャリアを頂点とする繁栄の構図を一変させたのは、スマートフォンの急速な普及だ。米アップルや米グーグルなどのグローバルプレーヤーが技術革新を担うようになり、市場が国内に限られるキャリアは、次第に主導権を失っていった。 ソフトバンクモバイルに続き、2011年10月からKDDI（au）もアップルの人気スマートフォン「iPhone」の販売に参入したことは、こうした「キャリアの凋落」の流れを決定付け
会議が「お客様第一主義」を形骸化させる：日経ビジネスオンライン
いよいよ、いや、やっと、政府でも「脱会議」が始まったようだ。 首相を議長とする「新成長戦略実現会議」など18の会議を政府が廃止し、国の重要政策を議論する「国家戦略会議」に集約していくという報道があった。国家戦略会議の下に集約し、議論の効率化を図るのが狙いだという。とはいえ、首相をトップとする会議は60以上あった。まだ「脱会議」が目指す、会議の数の半減はできていない。国家戦略会議の位置づけについてもはっきりしない部分がある。 民主党政権は政治主導を掲げて、個別の政策課題ごとに関係閣僚などで作る会議を設置してきた。その結果、特に雇用や社会保険など経済政策に関する会議が乱立する事態を招いたのだ。 それにしても「首相をトップとする会議が60個」とは、政治がなかなか進まない理由が分かる。これでは首相が会議漬けではないか。実際に国民の生活で何が起きているのか視察したり、識者から1対1でしっかり意見を聞
仕事なんて楽しいワケがない！ プロは客に尽くして喜ぶものでしょ 第74回：日産自動車 GT-R【開発者編】その2：日経ビジネスオンライン
みなさまごきげんよう。フェルディナント・ヤマグチでございます。 いやはや大変な寒さでございますね。山からはチラホラと雪便りが……どころじゃなくて、連日連夜大雪のニュースが届いています。豪雪でお悩みの方には大変申し訳がないのですが、この盛大な降雪はスキーヤーの私にとって実にめでたいことです。今シーズンは春まで心おきなく楽しめそう。私はこの週末から白馬で遅めのシーズンインとなります。今年もバンバン滑りますよ。 クルマとジョギングに加えてスキーの記事を書くのはどうかなぁ……。え？そんなの書いても読者は喜ばない？日経ビジネスオンラインの読者諸兄は、ガチでスキーを楽しんでこられた世代だと思うのですがいかがでしょう。みなさま最近スキーには行っておられますか？ さて、今回も先週に引き続き盛大に参りましょう。“スキーにも行けるスーパーカー”日産自動車「GT-R」の開発責任者、水野和敏氏の新春大放談第2弾で
端末主導で通信インフラを選ぶ、コグニティブ時代：日経ビジネスオンライン
気になる記事をスクラップできます。保存した記事は、マイページでスマホ、タブレットからでもご確認頂けます。※会員限定 無料会員登録 詳細 ｜ ログイン 「スマートフォンが招くインフラ地殻変動の兆し」《前編》から読む 「本命は『オフロード』と『インターネット』」《中編》から読む 夏風邪をひいてしまい、1週間ほどお休みをいただいての連載更新となるが、ケータイ産業の動きは、夏風邪も夏バテも感じさせないほど、相変わらず激しい。 例えば、前回も指摘したケータイ向け電波帯域の圧倒的な不足を受け、総務省が大幅な帯域確保に向けた検討を始めると報道された。2011年7月の地上アナログ放送の停波を受け、2012年以降に予定されている周波数再編を睨み、よりケータイが利用しやすいような周波数帯域の割当が可能か、それがどのように実現されるのか。こうした検討が規制当局としても必要だと考えていることが、改めて確認された。
「1日3分でわかる 日本経済基本講座」：日経ビジネスオンライン
このコラムについて デフレ、内需と外需、マクロ経済政策、少子化…。日々のニュースに出てくる経済用語。このうち重要な20個を取り上げてその意味と最新のデータを図表で学ぶ講座です。知っているようで知らない用語の意味を知ると、現在の日本経済が抱える問題がクリアになってきます。これからの日本を考えるために、日々のビジネスに新しい視点を持つために、1日3分の基本講座をぜひ毎日続けてください！ 記事一覧 記事一覧 2010年5月14日 【比較優位の考え方】なぜ貿易が行われるのかを説明 産業内貿易については別の考え方が必要 「なぜ貿易が行われるのか」を説明するものとして最も基本的な考え方は、リカードが示した「比較優位（または比較生産費）」の考え方です。これは、各国が絶対的にではなく、相対的に見て得意な分野があれば、その分... 2010年5月13日 【少子化対策】国を挙げての子育て支援で出生率アップした
au、小さな店でも携帯ナビに掲載できる、成果課金型広告サービス開始：NETMarketing Online(日経ネットマーケティング)
【ご説明】 会員登録は無料で、どなたでもご利用いただけます（無料会員登録はこちら）。登録をいただくと、NBonlineの豊富なコンテンツがすべてご覧いただけるほか、株価や記事の検索機能など、便利なサービスをご利用いただけます。 「NBonline」の無料会員登録をいただいた方、また日経ビジネス予約購読者限定のサービス「NBonlineプレミアム」の会員に登録済の方は、改めてご登録をいただく必要はございません。こちらをクリック、または上のログインボタンをクリックして、ログインをお願いします。その際、簡単なアンケートにご協力をいただいております。よろしくお願い申し上げます。 ご不明な点は、よくあるご質問のページ(FAQ)でご確認をお願いいたします。
ユニクロやアマゾンは、「買う」行為も楽しい：日経ビジネスオンライン
「ねー、見て見て！ 買っちゃったあ！」。ダイニングカフェに入るなり、中津川あやが、嬉しそうに新品のバッグをカウンターに置いた。「前から欲しがっていたアレね」と、藤野香織がグラス片手ににっこりと微笑む。「いつものお店で買ったの？」。 「う、うーん。あそこは正規のブランドショップでしょ？ 今さらだけど、ちょっとでもお安くて、お得なほうがいいかも、って・・・。つい、量販店で買っちゃいました」と、あやは少しばかりきまり悪そう。「あら、『私はこのブランドが大好きだから、私はあの正規のショップで買う。それがブランドの価値を守るって言うことよ！』って宣言していたじゃない？」と香織は追い打ちをかける。「だ、だって・・・」とあやは言い訳しようとすると・・・。 黙って2人の会話を聞いていた榊理恵が、突然叫ぶ。「だから嫌なのよ！ 商品の良さを理解してもらおう、ブランドに愛着を持ってもらおうと私なりに一生懸命に頑
地域WiMAXの展開に本腰を入れるKDDI：日経ビジネスオンライン
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会社の経営状態を見抜く5つの秘訣：日経ビジネスオンライン
今回からシリーズでスタートするこのコラムは、会計の素人のための財務分析講座です。財務分析といっても流動比率や自己資本比率などの財務分析指標を説明するものではありません。財務諸表から会社の状態を読み解くコツを説明するものです。つまり、財務諸表のどこを見れば何がわかるのかを説明していきます。 素人でも財務諸表は読み解ける 今回の第1回と次回の第2回は財務分析の基礎的な方法論の説明ですが、第3回からは話題の企業を例にとって実際に財務分析をしていきます。 このコラムは会計に苦手意識を持つ人のためのものです。会計分野に深い知識がなくても財務諸表を読み解くことは可能です。このコラムを執筆する私自身が元々機械エンジニアですし、いままでに仕訳の勉強をしたこともありません。そんな会計の素人でも財務分析のポイントさえわかっていれば、財務諸表から会社の状態を読み解くことができます。 ではこれから財務諸表が読める
NTT再々編、はや諦観ムード：日経ビジネスオンライン
NTTの再々編論議がスタートしたが、同業他社は早くも諦観ムード。総務相を筆頭にNTTグループ各社の再統合をにおわせる発言が相次ぐ。「日本郵政がひな形」。新しいNTTの組織形態をそう見る向きも出ている。 NTTの再々編論議がスタートした。総務省が10月30日、新しい情報通信政策のあり方を検討するタスクフォースの初会合を開催。目玉は1999年に4分社化されたNTTの組織のありようをどうするかという点だ。同省はタスクフォースの活動について1年をメドとしているが、NTTと競合関係にあるKDDIやソフトバンクなどの通信業者の間では、早くも諦観ムードが漂う。 「インターネット技術は米国の軍事技術が民生転換されたもの。日本も国を挙げて情報通信技術を磨く時期に来ている」（寺島実郎・日本総合研究所会長）、「なぜ日本には米グーグルやアマゾン（・ドット・コム）のような企業が誕生しないのか」（南場智子ディー・エヌ
ポール・クルーグマン教授に聞く 「GM問題、米金融危機、日本経済」：日経ビジネスオンライン
2008年度のノーベル経済学賞を受賞したポール・クルーグマン教授は、このたび日本国内向けとして特別に『危機突破の経済学』（PHP研究所）を上梓、その記念として先頃来日した。 来日中、クルーグマン教授が都内の大手家電量販店や商店街を見て回った感触は「日本は恐慌ではない」。ただ地方など日本のすべてを見たわけではないので、本当のところは分からないと慎重な姿勢も。 そうした姿勢は世界経済の見通しにも表れ、今年末から来年にかけて底入れ、本格回復には4～5年かかると見るが、日本のような「失われた10年」を経験する可能性を否定しない。クルーグマン教授に世界の景気情勢や米ゼネラル・モーターズ（GM）、バラク・オバマ大統領の経済政策などについて聞いた。
名リーダーに共通する3つの要件：日経ビジネスオンライン
仕事柄、様々なリーダーの方にお目にかかる機会が多い。また、産業界のリーダー育成のお手伝いをさせていただくこともある。こういった経験を通じて、リーダーの要件には、「コンテクスチュアル（contextual）な部分」と「普遍的な部分」とがあると考えるようになった。 まず、コンテクスチュアルな部分。政・官・民を問わず、個々の組織の置かれたコンテクスト、すなわち文脈、背景次第で、リーダーに求められるものは異なってくる。 単純な例だが、変化の少ない落ち着いた環境下であれば、名トップとして君臨したであろう人物が、自分がトップ就任後に起こった業界再編や技術の非連続的変化の中で、リーダーとして全く機能しなくなる、といったことをよく見聞きする。 これ以外にも、「壊し屋」として既存のシステムを破壊するのに長けた人物が、壊した後の再構築に全く力を出せないという例や、環境の変化にもかかわらず、同タイプのリーダーが
厳しい経営環境時になぜオープン・イノベーションなのか？：日経ビジネスオンライン
なぜ今、オープン・イノベーションに取り組む企業が増えているのでしょうか。 最近オープン・イノベーションのプロジェクトを実施した、国内のある自動車部品メーカーの担当者のこのコメントに、その答えがあると思います。「1年前に技術募集を行った時よりも、質の高い技術がより多く集まった。しかも、従来の半分ぐらいの費用で実施に応じてくれている」。 高い技術力を持つ海外の主な先進国は厳しい経済環境にさらされ、各国の大学や研究所、技術ベンチャーも資金提供者が激減して非常に厳しい状況にあります。このため、お互いが合意できる条件を、より熱心に検討するようになっており、プロジェクトが成功しやすい環境にあるようです。 「多くの自動車メーカー、自動車部品メーカーが将来の研究開発に投資する余裕がなくなっているため、逆に、今が一気に差を広げるチャンスと捉えている。多くのテーマに手を出すわけには行かないが、5～10年後の自
部下は「決めてくれる上司」に付いてくる：日経ビジネスオンライン
「リーダーシップ」は、特別な一部の人のみに宿るものではなく、全ての人の中にあるものです。1人では実現できない何かを実現したいと思い、他者に働きかけ、協力を仰ぎ、その実現を目指す力こそがリーダーシップなのですから。 友達と一緒に空き地で基地を作ること。恋人を映画に誘うこと。ホームパーティーを催すこと……。日常のちょっとしたことでさえリーダーシップなしでは実現しませんし、リーダーシップを取ったことのない人は一人もいないはずです。 リーダーシップは“力”ですから、それが大きい人と小さい人がいます。そして、より大きなことを実現しようと思えば、より大きいリーダーシップが必要です。 本コラム「リーダーシップは磨くもの、磨けるもの」が、自分のリーダーシップが小さいと感じている方にとっても、それを大きくするために必要なことを学び、試し、実際に職場で大きく発揮するためのヒントになれば、大変嬉しく思います。
日本電産が「脱帽」した最強の中小企業がある：日経ビジネスオンライン
売上高20億円余りの“町工場”なのに経常利益率は40％を超える。 しかも無借金で自己資本比率は90％――。 エーワン精密の業績はさんぜんと輝いている。 完璧に近い結果を出す同社の経営は、非常にシンプルだ。 「コスト管理」「人事管理」「時間管理」に全くムダがない。 この「簡単な経営」はあらゆる中小企業の参考になる。 あの日本電産を率いる永守重信社長が「脱帽」する。エーワン精密はそれほど強い。「何がすごいって、利益率がとんでもなく高い。37期連続で35％を超えてます。何でそんなことが可能なのか。それは圧倒的な短納期という強みがあるからです。よそが1週間から2週間かかるところ、注文を出したら翌日に届く速さやからね。ウチもようけ（たくさん）エーワン精密さんから買うてますが、『ちょっと値段まけて』と言いたくても、よう言えへんのですわ（笑）」（2007年6月、企業家ネットワーク主催の「企業家賞」表彰式
成果主義が失敗したいまだからこそ、社員が仕事に燃える理由を探す：日経ビジネスオンライン
第14回から第17回にかけて、サービス業における生産性向上のための人材マネジメント改革ケースについて紹介した。 サービス業における人材マネジメントの改革事例を俯瞰すると、従業者に対する動機付けの在り方が異なっていることに気がつく。1980年代から90年代初頭にかけての高度成長期にもてはやされた年功序列・終身雇用制度では、「安全・安心欲求（生活の安定性など）」や「上昇欲求」に報いることによる動機付けが重視されていた。 90年代半ばから多くの企業が導入を開始した成果主義制度では、「成果に報いる（成果に応じて給与を上げる）」ことによる動機付けが重視されていた。しかし、改革事例では、従業者の内発的動機付けという、従来の動機付けの考え方とは異なる考え方が用いられている。 経済全体がサービス化していく中で、このようなトレンドはサービス業に限ったものではないかもしれない。ただ、サービス業の従業者には「社
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絶望的な粗利益率、数字で見るGM凋落の道：日経ビジネスオンライン