第2回 業務改善のキッカケ――“気づきのプロセス”と“自分が困るプロセス” | gihyo.jp
業務改善の“やらされ感”をなくする方法とは 傍観者ばかりの“無関心な現場”で進める業務改善。あなたが部門の責任者や、改善活動の事務局など改善活動を率先する立場だったら、どのように進めていくでしょうか？ 一般に、業務改善は即効性のある効果が期待されることが多く、どうしても現場には「改善効果のアウトプット」が早く求められます。しかし、そこには動かない現場。変わりたくない社員という大きな壁が立ちはだかります。あなたはそんな現場に対して、イラッとしてしまうかもしれません。 「二度とやるものか…」と思っている社員に対して、頭ごなしに「やれ！」と言っても、うまくいかないのは目に見えています。改善に対する“やらされ感”をなくし、当事者意識を持たせていくかが業務改善の成功の鍵となります。 今回は、この“やらされ感”をいかに感じさせることなく、自ら積極的に関わっていくようにしていくかを考えてみま
超ハピネス企業、なぜ突然ブラック企業に転落…仕事の効率向上施策が業績悪化を招く理由 | ビジネスジャーナル
あなたは、こんな企業をどう思うだろうか。社員が休み時間もなく夜遅くまで働き、必要とあらば土日も出社し、残業代がすべて支給されるわけではない。経営理念を社員全員が覚え、社長が示す将来ビジョンに誰も文句を言わない。「間違いなくブラック企業だ」と思う読者も多いのではないだろうか。しかし、それは大きな間違いである。一方的な見方にすぎないのだ。 年中ガムシャラに働きながらも、社員の目がキラキラ光っている会社がある。労働量から見ればブラック企業に引けを取らないのに、社員はモチベーションが高く、企業に貢献することを惜しまない。「ブラック企業」という言葉がある一方、このように社員がイキイキと働く企業を表すワードが見つからないのも不思議である。 今年の2月に発売され話題となっている書籍『実践 ワーク・ライフ・ハピネス2』（監修：藤原直哉 著者：阿部重利、榎本恵一／万来舎刊）では、社員が働くことを楽しんでいる
情報革命時代における多様性の共存とエンジニアのキャリア、評価について
2013/04/23に株式会社ぐるなび様で開催した「We energize us - 明日の現場を高揚させるプラクティス - ( http://devlove.doorkeeper.jp/events/3511 )」で発表した内容です。 「We energize us」では現場に活力を与えるプラクティスのパタン化「Energize Pattern」の創造を目指しています。興味のある方は是非Facebookグループ「We energize us - 全速前進アクション共有 ( https://www.facebook.com/groups/571206772891343/ )」にご参加下さい。 ※2022/04/11追記 Speaker Deckに移行しました。 https://speakerdeck.com/takigawa401/20130423-number-devlove-zhi-c
JTは､なぜ｢桃の天然水｣をやめるのか
1998年に歌手の華原朋美が出演するTVCMで人気に火が付き、CM内の「ヒューヒュー」という言葉が流行語にもなった「桃の天然水」。発売から20年弱が経過し、店頭で見かけることは少なくなった。しかし、今年の10月以降、店頭からきれいさっぱり消えてなくなるかもしれない。 JT（日本たばこ産業）は2月4日、飲料製品の製造販売事業から今年9月末で撤退することを発表した。JTは清涼飲料水「桃の天然水」や缶コーヒー「Roots」といったブランドを有し、清涼飲料業メーカーとしては業界10位に位置する。同社の製造販売事業と自動販売機オペレーター事業をあわせた、飲料事業全体の直近の業績は、売上高が1845億円、営業利益が21億円の赤字だ（2014年3月期）。 もっとも、飲料事業全体のうち、自販機事業は売り上げの大部分を占めているが、今回の撤退の対象にはなっていない。JTの飲料製品は、スーパーやコンビニなどの
若手が現場から遠のくことで自滅しつつある大手商社 : 市況かぶ全力２階建
コナミ、パワプロ30周年記念作品なのに不具合が多すぎてお金を払ってくれたユーザーにデバッグまでやらせる結果に
第1回 二度とやるものか……業務改善 | gihyo.jp
はじめに 3月11日の東日本大震災から、3ヵ月が過ぎようとしています。震災直後に発生した食料品、ガソリンなどの物資不足は未だ記憶に新しいところです。製造業においては部品や原材料の供給が滞り、サプライチェーンの構造上の問題も浮き彫りになりました。 経済活動全体が停滞する状況下で、企業は売上を伸ばすことは当然ながら難しくなり、無駄を減らせ、コストを下げろと、経営課題の矛先は社内へと向くようになります。 さて、皆さんは業務改善と聞いてどんなイメージをお持ちでしょうか？ 後ろ向きな仕事？ できればやりたくない？ 他にもっとすべきことがある？ いろいろと思うところがあるでしょう。 業務改善がうまく進むところと進まないところの違いは何だと思いますか？ 会社の風土や体質、社員の特性はもちろん、経営者の姿勢も大きく影響します。何事もそうですが、やりたくないことを無理にやらせても良い結果が出ることはありませ
スカイマーク、自主再建へ ＡＮＡと折り合わず：朝日新聞デジタル
国内航空３位のスカイマークは１４日、検討していたＡＮＡホールディングスへの出資要請を見送り、自主再建を目指す方針を固めた。両社の首脳が同日交渉したが、条件面で折り合わなかった。当面の資金は予備エンジンや操縦士の訓練装置を売却してまかない、その後国内のファンドから出資を受けるめどがついたとしている。 １５日の取締役会で正式に決定する。共同運航に向けた交渉は日本航空、ＡＮＡの両方と続けており、３月末から３社で共同運航できるよう路線の割り振りなどの詰めを急ぐ。 スカイマーク首脳によると、エンジンなどの部品や、キャンセルで不要になった「エアバスＡ３８０」用の訓練装置の売却先が１４日までに決まったという。追加の資金についても「支援してくれるファンドがある」といい、共同運航で安定した収入が見込める３月末までの資金繰りのめどがついたとしている。 スカイマークは格安航空会社との競争激化に加え、航空機のキャ
「Ｖ字回復の経営~2年で会社を変えられますか~」が超絶面白かったので感想を書くよ - Dance with Tech
読んだのはこれ↓ 「Ｖ字回復の経営 2年で会社を変えられますか」 読んだキッカケ シナジーマーケティングさんのブログでヤフーの高田さんが、 以前読んだときに面白かった「イシューからはじめよ」と一緒に紹介していました。 他人が勧めてる本の中に自分が面白いと思った本が入っている場合、 大体は自分に合うので素直に読むようにしています。 概要 ターンアラウンドスペシャリスト（事業再建コンサルタント）である三枝匡さんが、 過去にかかわった日本企業5社の事業改革を題材にしたもの。 簡単に言うと、三枝さんが過去にコンサルした5社の話をミックスした、 ほぼノンフィションのフィクションストーリーです。 書籍にも出てきますが、V字回復させた人物と言えば、 NISSANのカルロス・ゴーン社長が有名ですね。 他にはJALの稲盛和夫さんとか、ハウステンボスを再建させたHISの澤田秀雄さんとかですかね。 心に残った部
図らずも社長を拝命しまして……→孫社長「こういうのは社長失格」
2010年に設立されたソフトバンクアカデミアの開校記念講演に、初代校長の孫正義氏が登壇し「孫の二乗の兵法」を解説。このパートでは「法」「頂」「情」「略」について語り、日本の上場企業のほとんどの社長は失格だ、と語りました。 勝ち続けられる仕組み作り 孫正義氏：次、「法」。 孫：この意味が分かる人手を上げてください。 参加者：○○と申します。 孫：はい。 参加者：（聞き取り不明） 孫：大きい声で言え。聞こえんぞ。 参加者：（聞き取り不明） 孫：え？ 参加者：フェアなやり方で勝つということだと思います。 孫：フェアなやり方で勝つ。はいじゃあ後ろの君。 参加者：○○です。規律だと思います。 孫：規律。はい、君。 参加者：○○といいます。方法の法です。 孫：方法の法。うーん。はい、君。 参加者：○○といいます。少し重なりますけど、組織を束ねるルール作りだと思います。 孫：組織を束ねるルール作り。はい
会社で「民主的なチーム」が全く成果を上げない2つの理由
ある時期に僕が所属していたチームは、とても「民主的なチーム」でした。チームリーダーは意見を押し付けるような物言いを一切しない人で、僕たちメンバーの話をとてもよく聞いてくれました。プロダクトの仕様を決める際にも役職関係なく思ったことが言えるので、「気が進まないけど、仕事だからしょうがねーな」といったようなやさぐれた気持ちで働くことが非常に少なく、気持ちの面ではだいぶ働きやすく感じていました。 しかしこのチームは（働いていた会社はサイボウズではありません。念のため）、ビジネスという観点では全くと言っていいほど成果を上げることができなかったのです。納期は予定より２回も延期され、プロダクトのリリース後も目標としていた数値を達成することができず、最終的にはプロジェクトは中止・チームは解散という憂き目にあいました。
「リーダーにとって重要な3つの資質」をサイモン・シネックが語る | ライフハッカー・ジャパン
Inc.：優れたリーダーにとって、最も重要な資質は何でしょうか。「それは大した謎ではない」と、著書『WHYから始めよ！―インスパイア型リーダーはここが違う』やTEDでの講演でも有名なサイモン・シネック氏は、世界ビジネス・フォーラム（World Business Forum）で述べています。 人のやる気を引き出す講演者かつ著者として、講演で語っているように、その資質は「無欲さ」「共感」「チームの不安を管理する能力」の3つに要約できます。以下、各資質について説明し、それらの資質を養うことが重要である理由を見ていきます。 1. 無欲さ 人は、信頼する人々が周囲にいてくれることを好みます。「人は常に周囲の人々や組織を評価しており、自分勝手だなと感じれば安全な距離を保とうとするのです」とシネック氏は述べています。 一方で、無私無欲な人やブランドと関係を持ちたがる傾向もあります。そのような人との絆を築
古代から現代までの戦略を学べる『戦略の教室』【書評・感想】 - ビジョンミッション成長ブログ
戦略。 わかりにくいことの一つではないでしょうか。 もう少し戦略について知りたいので、戦略の本を読んだりしています。 『古代から現代まで2時間で学ぶ 戦略の教室---生き抜くための勝利の全法則』を読んだので、ご紹介します。 古代から現代まで2時間で学ぶ 戦略の教室---生き抜くための勝利の全法則 作者: 鈴木博毅 出版社/メーカー: ダイヤモンド社 発売日: 2014/08/29 メディア: 単行本（ソフトカバー） この商品を含むブログを見る 戦略というものは、戦争から来ているものです。本書では、古代から現代までとタイトルにあるように、孫子から現代の戦略までを簡単にわかるようにまとめてある一冊です。 本書を一冊読めば、戦略のおおよそがわかるようになっています。 『戦略の教室』目次 第1章 勝敗を分けるリーダーシップ戦略 第2章 戦況を決定づける軍事戦略 第3章 生産力を最大化する効率化戦略
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出所：『ワーク・シフト 』 リンダ・グラットン 著 これらの変化は、世界のどこにいても避けることはできません。そのため世界各国は、「今までの状態を維持しよう、ある一定の定常環境を保ち続けることが長続きする秘訣だ（＝サステナビリティ）」というスタンスから、ひとつの定常状態ではなく「何かが起きることは間違いないから、その変化とそれによって受けるダメージに耐え、吸収し、そして次の新しい均衡環境（＝成長もしくは衰退）につなげられるようにしよう（＝レジリエンス）」というスタンスへ変化してきました。 これこそが、グローバルアジェンダとして現在、世界中が「レジリエンス」に注目する理由です。 2．レジリエンスとはつまりこういうことだ 今回の議論の参加者の多くからは、そもそも「レジリエンス」という言葉の意味や捉え方について、まだよくわからない、という声が多く聞かれました。まずは、この言葉の示す意味について、
星野リゾートの事例で考える「モチベーション」と「やる気」の大きな違い 組織の活性化に必要な「見極める力」【第1回】 | 戦略｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
早稲田大学ビジネススクールの教授陣がおくる人気連載「早稲田大学ビジネススクール経営講座」。4人目にご登場頂くのは、組織行動学、人材マネジメント論がご専門の竹内規彦准教授だ。組織の中の人の問題を考える際にカギとなる「モチベーション」「目標設定」「理念浸透」の3つのキーワードを軸に、リーダーに求められる「見極める力」を計3回に渡って考える。 「モチベーション」は「やる気」と同義か 竹内規彦（たけうち・のりひこ） 早稲田大学ビジネススクール准教授 愛知県名古屋市生まれ。2003年名古屋大学大学院国際開発研究科博士課程修了。博士（学術）学位取得。東京理科大学経営学部准教授、青山学院大学大学院経営学研究科（戦略経営・知的財産権プログラム）准教授等を経て、2012年より現職。 組織行動学・人材マネジメント論を専門とし、国内外の主要学会にてベストペーパーアワード等を多数受賞。米国Association
なぜ｢上司が命じる組織｣は負け続けるのか
アメリカでもロングセラー、日本でも発売後すぐに増刷を重ねる勢いで話題となっている『米海軍で屈指の潜水艦艦長による「最強組織」の作り方』の著者に、新しい組織のあり方を聞いた。今回はその続編である(前編はこちらから→「なぜ軍隊なのに､命令なしで勝てるのか」)。 たった1年でリーグトップの成績をあげた野球チーム 情報のあるところに「権限を下ろして」成功した例として、もうひとつ、ある野球チームの話をご紹介しましょう。 2013年、ケンタッキー大学の野球チームの打率は、所属するリーグで最低の記録となりました。2014年に入ってからもひどいスランプから抜け出せずにいて、バッティングコーチのブライアン・グリーンは、選手との接し方を変えようと決意します。 それまでは、ああしろ、こうしろと選手に命じていたのですが、それをやめて、バッターボックスにたったときにどうするのかを、選手のほうから話すように促したので
ヤフーとリクルートはなにが違う？ 各社組織体制の違いに見る、イノベーションへの構え
ヤフー・川邊健太郎氏、コロプラ・千葉功太郎氏、グリー・田中良和氏の3者が集まり、「イノベーション」をテーマにディスカッション。組織体制、現場への権限移譲など、真の破壊的イノベーションを起こすための会社のあり方について意見を交わした。（IVS 2014 Springより） イノベーションとは、痛みを伴う破壊的なもの 岡島悦子氏（以下、岡島）：毎回私は経営パネルのモデレーターをやらしていただいているのですが、今回の全体会パネルは、小林さんから「変革力」というテーマ以外、何も言われてませんで。今日はIVSを代表する経営者三名の方に、変革力というテーマ、特に英語のタイトルにもなっている「Big Companies Do Innovation」というテーマで伺っていこうと思っています。 先日あるカンファレンスで、パネリストの小泉進次郎さんから「Innovationって日本語では何て意味でしょうね」と
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