優れたメンターはキャリアだけでなく全人格に目を向ける メンティーの潜在力を引き出す6つのポイント | キャリア｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
メンタリングを実践する際、キャリアに関するアドバイスを行う人は多いだろう。だが、メンティー（相談者）の潜在力を十分に引き出すには、上司や部下という関係性を超えた一人の人間として捉えて、キャリアだけに固執しないアプローチのほうが有効である。全人格的なメンタリングを実践するための8つのポイントを示す。 リーダーを目指す人々は、いま現在よりも多くの、さらに優れたメンタリング（対話・助言を通じての成長促進）を受ける必要がある。 最近の調査によれば、米国ではその需給バランスがまったく取れていない。働く男女の75％はメンターを欲しているが、実際にメンターがいる人は37％にとどまる。そのうえ、いまメンターの役割を担っている人のほとんどは、さほど大きな効果をもたらすことができていない。なぜなら、キャリアの進展という狭すぎる視野に囚われているからである。
組織の強みは唯一、知を発見できるかで決まる ——チームラボ代表・猪子寿之 | 組織文化/組織開発｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
世の中を驚かせるアートを生み出し続ける“ウルトラテクロノジスト集団”チームラボは、その創作活動の基本に「集団的創造」を掲げている。なぜ彼らは、チームでの作品づくりにこだわり続けるのか。そこには、現代の知のあり方に対する深い洞察が隠されていた。猪子寿之氏へのインタビュー後編。（構成／加藤年男、写真／鈴木愛子） 編集部（以下色文字）：前回、手を動かす中で知を発見する重要性についてお話されましたが、同じプロセスで同じようにモノをつくっていても、知を発見できる人とできない人がいるのではありませんか？ 猪子寿之（いのこ・としゆき） チームラボ代表 1977年、徳島県生まれ。2001年、東京大学計数工学科卒業時にチームラボ設立。チームラボは、さまざまな分野のスペシャリストから構成されているウルトラテクノロジスト集団。アート、サイエンス、テクノロジー、クリエイティビティの境界を超えて、集団的創造をコンセ
ストレスと上手に付き合い「燃え尽き」を防ぐ5つの方法 | ビジネススキル｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
大病院の医療責任者らに訊く、ストレス管理法。本記事が示す5つの習慣はどれも、心の知能（ＥＱ）に直結している。 ストレスと燃え尽き（バーンアウト）は同じではない。たしかに、ストレスが燃え尽きにつながることはよくある。とはいえ、長時間労働、強いプレッシャー、仕事上のピンチなどに対し、燃え尽きの症状から自身を守りながら対処することは可能だ。燃え尽きの症状とは、（1）感情の消耗、（2）他者への虚無的・非人間的な対応、（3）個人的達成感の欠如、である（心理学者クリスティーナ・マスラックの定義による）。 カギは、心の知能（ＥＱ）の活用にある。 これは筆者らの1人（ウィーンズ）が、35の大病院で働く35人の最高医療責任者を対象とした最近の調査で明らかにしたことだ（英語論文）。我々は、彼らのストレスのレベルを検証したうえで、燃え尽きへの何らかの対策をしているか、答えがイエスならばそれは何かを調べた。 その
優れたアイデアを腐らせる6つの過ち | 戦略｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
企業がイノベーションを推進するうえで、犯しがちな過ちとは何か。局所的な施策、アイデア頼み、プロセスと資源の欠如など、6つの注意点を自社に照らし合わせ検証してみよう。 ある消費者向けヘルスケア企業は、新たな競合企業の台頭という明らかな問題に直面していた。経営陣は、イノベーションをいっそう強化しなければならないとの結論を下した。過去20年にわたり、同社はシックスシグマの全社的な実践に注力してきたため、最良のアイデアがあれば、それを実行できる準備は整っているのだという。 我々（コンサルティング会社イノサイトのメンバー）は、彼らにこう助言した。その目標を実現するために必要なのは、「システムによってシステムを変える」ために一連の施策を慎重に練り上げることだ。つまり、一貫したイノベーション戦略を策定し、それを堅実なプロセスに落とし込み、それを可能にする体制をつくること。さらに、イノベーションを後押しす
一番大切なのは、約束と結果責任 カルビー松本晃会長兼CEOインタビュー（後編） | 戦略｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
2009年、会長兼CEOに松本氏が就任して以来、カルビーは大きく変わった。利益率が改善し、「儲かる会社」へと変わっただけではない。グローバル展開も、長年にわたって交渉を続けながらもなかなかまとまらなかったペプシコとの提携が実現。本格的な取り組みが始まっている。松本氏は、カルビーをどう変えたのか。後編では、グローバル展開、さらには組織文化の変革について聞く。 一番はコスト。二番はスピード感。三番はローカライゼーション ――ほとんど進んでいなかったグローバル展開も、本格化させました。 言葉が悪くて申し訳ないんですが、これまでは趣味の海外事業、でしたね。本格的に海外事業でメシを食わなければ、という考え方はなかったと思います。日本の人口は、今や世界の1.7％しかない。しかも、さらに減っていく。残り98.3％の人口は日本以外ですから、未来の成長を考えたら、打って出るしかない。 とはいえ、どこでもいい
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