ソフトウェアと経営マガジン第49回です。本章の主題であるピープルマネジメントについて、私個人の考える目的や向き合い方について今回は書きました。ともすると最高のルールを追い求めがちなのですが、まずはメンバー一人ひとりのモチベーションに向き合いましょう、という話です。 記事に対する疑問や感想、意見などTweetや記事へのコメントをいただければ、今後のコンテンツの改善に役立てさせていただきます、よろしくおねがいします。 ピープルマネジメントの目的ここからは、マネジメント、その中でもピープルマネジメントに軸足を移して書いていこうと思う。ピープルマネジメント、つまり人のマネジメントとはなんであるのか、その目的は何か、これについての理解を深めつつ、具体的なピープルマネジメントの取り組み、ノウハウの背景にあるものを把握するためにお役立てていただければと思う。 人のマネジメント ≠ 管理ソフトウェア経営に

こんにちは、CTOの松本です。CEOの福島がサウナの話を書いていましたが、自分も週2でサウナに通っています。先日初めてテントサウナを体験したのですが、秋空の下のサウナは最高でした。またやりたい。 本題ですが、本日もLayerX Advent Calendarの一環でブログを書いています。今回でもう50日目だそうです。直近Engineering Managerの採用も進めており、それに関連して人のマネジメントに関わることを書こうと思い、今日のお題は「1on1」です。 このブログを読んでくださっている皆さんの会社でも、1on1はだいぶ浸透してきたのではないでしょうか。何を話そうか、どう向き合おうか、など悩みも多いのかなと思います。 LayerXに限らず、自分の関わる組織では1on1をピープルマネジメントの重要な取り組みに位置づけてきました。これに関連して、皆さんが1on1で悩まれた時のサポート

ソフトウェアと経営マガジン第48回です。個別のマネジメント論に入る前にどのようなマネジメントが存在するのか概観しつつ、次回以降フォーカスするピープルマネジメントの位置付けについて考えていきます。 その他、記事に対する疑問や感想、意見などTweetや記事へのコメントをいただければ、今後のコンテンツの改善に役立てさせていただきます、よろしくおねがいします。 マネジメントの区分前節では、ソフトウェアとインターネットの登場がどのようにマネジメントを変えたか書いてきたが、ここからはソフトウェア経営におけるマネジメントについて、その具体を考えていく。特に、マネジメントと一口に言っても色々な役割があるが、その区分について見ていこうと思う。 ちなみに、ここでいうマネジメントとは、特定の領域に対して意思決定を行い最も良い形へ何が何でも導いてく責務を持つ役割というふうに捉えている。

こんにちは。CTOの松本です。最近、子供が自分にもできないこと（具体的にはバイオリン）をできるようになって成長をしみじみ感じています。 本日はLayerX Advent Calendarの41日目の記事としてブログを書いています。昨日は行動量の考え方について書いたのですが、今回のお題は「経営会議」ならびに重要な意思決定をする定例的な場におけるコミュニケーションになります。 経営会議での議論皆さんの会社にも、経営会議や重要な意思決定の会議体が必ず設けられているかと思います。例えばそれはスプリントミーティングかもしれませんし、プロダクトバックログを整理するなんらかの場があったり、定例的に何を取り組むか考える場があるかもしれません。どんな会社にも一定のフォーマットにそった会議体があるものと思います。 こうした会議では、「正しい方向に向かう」が最も重要なことだと思います。それに合わせた試行錯誤がで

こんにちは、LayerX CTOの松本です。趣味は異世界転生です。ソードアート・オンラインの新作映画が公開されてテンションが上がっています。すでに一回見に行きましたが、何度か見に行きたい。 さて、普段非常に重めな、真面目なコンテンツを書くことが多く、ともするとLayerXって気難しい会社なのかなぁなどとお感じになる方もいらっしゃるのでは、と危機感を抱いており、本日はがむしゃらにやることの話を書きたいと思います。 ※ちなみに本記事は【LayerX Advent Calendar 2021】の40日目の記事になります。 量は質に転化する事業を営むにあたり、常に未来を見通し、完璧なロジックの元で全てを推進できれば最高なのですが世の中そうもいきません。LayerXでも、未知に向き合い新たな事業を作ろうとする中で、どこに向かうべきか全くわからないことも多々あります。 知識が不足すれば、いかに考えても

こんにちは。CTOの松本です。最近はスクワットを頑張っています、良い仕事は深いスクワットから、と書いてしまったので有言実行です。 今回はLayerXアドベントカレンダーの一環で、LayerXの経営会議で自分が意識するポイントの一つである組織設計についての話を書かせていただきます。 組織 > プロダクト > お金 スタートアップに限らず、組織を運営するにあたっては資源となるヒト・モノ・カネとの向き合い方について問われることも多いかと思います。この3つについて、特にソフトウェアを中心としたスタートアップでは人が最も大切なファクターとなりがちです。やはり、良い仲間を集めて初めて良いプロダクトが生まれるものです。 人とその集合である組織は、プロダクトの進化の起点であり、また文化を守りながらそれを変化させスケールさせるのがとても難しいと感じます。どんなに資本やその他リソースを持ったところで、この難し

2021年3月1日よりLayerX 代表取締役CTOに就任しました。急な発表で驚かれた方もいらっしゃるかもしれませんが、今回の意思決定に至った経緯、なぜLayerXなのかについて、多少エモーショナルな部分も含めnoteにて書かせていただければと思います。 DMM改革の2年半2018年10月よりDMM.comのCTOに就任し、テックカンパニー化をミッションに改革を推進してきました。その過程で取り組んできたことは様々発信してきましたので詳細はそちらを見ていただけると幸いです。 この二年半、DMMという組織を広い範囲に渡って変化させてきました。非常に少しずつ、少しずつの変化の連続ですが結果として今はDMM Tech Visionを骨子に据え、Agility, Scientifi, Attractive, Motivativeという4つのバリューに基づいて一人ひとりが考え意思決定できる組織となって

CTOA Advent Calendar 1日目のバトンを受け取りましたので、1日目となる今回は、CTOに求められる役割の変化について、自分のこれまでの振り返りを兼ねて記事を書いてみようと思います。ちなみに今週はマガジンの連載をこちらの記事に代えさせていただければと。 普段はこちらのマガジンでソフトウェアと経営についてつらつらと書いています。ご興味ある方、年末の時間のあるときにでもご一読いただければ幸いです。 はじめにこの10年、エンジニアとしてのキャリアをスタートして今に至るまで、一桁人のスタートアップから1000人近い規模の開発組織を抱えた大企業まで様々な規模の組織のCTOを経験してきました。おおよその流れとしては、学生時代に小さなスタートアップを3社、その後Gunosyにて一桁人から60人前後の開発組織、現在はDMMのグループにて合計1000人弱の開発組織にてCTOをしています。 C

スタートアップからの採用に関する相談を頂くことが多くなり、その際回答していることを先日Twitterで連投しました。その後採用戦略について感想・質問などいただき、予想以上に多くの方に見ていただいたので、もう少し具体的かつ詳細に自分がどう取り組んでいるのかなど含め書いてみようかなと思います。あくまで、採用を改善しようとする時の第一歩目としての取り組みで、より踏み込んだ改善については他にも様々なテクニックがあるかと思います。このnoteは、立ち上げ初期で人数の少ないスタートアップの方や、大きな企業の中でこれから新しく開発チームを作っていく方などに向けて、リソースが少ない中でエンジニア採用にどう取り組むとよいのかについて書いたもので、最初の一歩目として読んでいただければと思います。 日々「いいCTO・エンジニアを紹介してほしい」と相談を受けるので大事なことを。 あなたの会社はどういったビジョンで

独立行政法人経済産業研究所にて先日講演した内容が動画として公開されてました。普段語っているソフトウェア経営についてお話しています。普段DMMの中で取り組んでいる経営管理とソフトウェアの隙間の話中心ですね。 今回は官公庁の皆様中心ということでEBPM(Ebidence Based Policy Making)の話などについても触れさせていただきました。行政であれどんなプロジェクトであれ、ソフトウェアとデータを駆使して科学的に物事に取り組んでいけるとよいのではないかと考えています。 時間の都合上、だいぶ省略してお話をしていますが、noteで今連載している内容のサマリとして聞いていただければと。

2018年10月にDMM.com CTOに就任し、今月でちょうど1年となりました。自身の振り返りも兼ねて、当初どのように考えており、この1年どんなことに取り組んできたか、1年が経った今振り返ってどう感じるのか、そもそもなぜDMMで戦うのか、DMMの仲間たちや将来仲間になるかもしれない方向けに書いてみようと思います。 ちなみに前回まではmediumを使っていたのですが、今回からnoteになります。強い理由があるわけではないですがしばらく使って比較してみます。 就任当初のアクション昨年10月に就任してから初期のアクションはこちらの記事を読むのが一番良いかなと思っています。 記事からの引用ですが、 ・ヒアリング：組織改革にあたってはまず現状把握のため、一つの課題に対して複数視点からの意見を取り入れるべくヒアリングを徹底する。 ・パッケージング：取り組む施策は一つのパッケージとして誰もが理解しやす