NY発メディア型店舗は百貨店の12倍稼ぐ 雑誌風のリアル店舗「ストーリー」
リアルの小売店舗は、ネットに飲み込まれてしまうのか。そうとは限らない。ニューヨークにあるメディア型店舗「ストーリー」は、売り場面積あたりの売上が百貨店の12倍にもなるという。小売フューチャリストのダグ・スティーブンスは「今後、小売店舗は、最先端の技術を駆使して、消費者に『圧倒的に記憶に残る経験』を提供する空間になるだろう」と予測する――。 マージンではなく商品の「紹介料」で稼ぐ 新時代の小売業者にとって唯一の狙いは、利用可能なチャネルをすべて駆使し、ブランドの意を受けて売り上げを大きく伸ばすことにある。これは、ひたすら自店舗内での売り上げを重視する従来の店とは異なる。 未来のショッピング空間は、自らを「全チャネル」のハブと位置づけ、自社や仕入先、さらには競合他社も巻き込んで顧客ニーズに応える。そう、競合他社さえも活用するのだ。なぜなら、誰がいつどのように売り上げを生み出すかという点よりも、
岩盤規制をぶち壊す「農業×IT」の方程式
これから農協制度が抜本的に変わる。2015年2月、政府・与党と全国農業協同組合中央会（JA全中）は、農協改革をめぐる協議で合意を果たした。全中の監査・指導権は廃止され、全中は2019年9月末までに一般社団法人に転換する予定だ。地域農協などから集めていた約300億円の「賦課金（上納金）」も、強制徴収はできなくなる。1954年以来、全中を頂点としてきた農協制度は約60年ぶりに見直される。 農協改革は「岩盤規制」の代表格だった。安倍晋三首相も施政方針演説で「農協改革を断行する」と成果を強調した。この改革案を取りまとめたのが、政府の「規制改革会議」で農業ワーキング・グループの座長を務めた金丸恭文氏だ。金丸氏はIT企業・フューチャーアーキテクトの創業者であり、現役の経営者。ITや経営の専門家が、なぜ農業の改革に取り組んだのか。そこには異分野ならではの着想があった――。 「聖域」分野の座長にいきなり指
数字で「頑張ります」を表現できるか
進捗報告、来期の予算交渉、コスト削減提案、新規事業企画……数字で相手を動かすポイントを経営トップが指南する。 挑戦的な目標は必ずしもよくない 当社は2020年度までの成長目標として、連結売上高5兆円以上、営業利益率8％以上を掲げています。売上高の目標を5兆円以上に設定したのは、4の次が5だから。13年度、私が社長に就任する直前の決算が4兆543億円だったので、単純に、次は5を目指そうというわけです。 もちろんキリがいいことだけが理由ではありません。20年までに5兆円を売り上げようと思ったら、3％の成長が必要。世界のGDP成長率は3～4％ですから、当社も同じ勢いで成長していけば十分に届く目標です。 営業利益率は、GEやシーメンスといった海外の競合を参考にしました。13年度でいうと、GEは16％で、シーメンスは7％。われわれもそのレベルを目指したいという思いで、8％以上に決めました。 もっと挑
伊藤忠絶好調！ 変化対応できた商社だけが生き残る理由
「商社不要論」を乗り越えた会社だけが生き残る 商社・卸売業の人事・給料の特徴について考えてみましょう。 商社・卸売業は、もともとはメーカーがつくった製品を小売業や飲食業に卸すことで、成り立っている業界でした。メーカーから見れば、無数にある小売業1件1件を開拓し、それぞれの店舗に製品を配送していたのでは、手間がかかります。そこで、小売業の開拓や配送、代金回収までを商社に依頼することで、自社は製品開発や製造に注力することができます。 一方、小売業から見ても、メーカー1件1件を探し、それぞれから仕入れるのは大変です。そこで、いくつものメーカーと取引のある商社に依頼すれば、欲しい商品が揃うので、店づくりや販売に注力できます。 以上のように、製造業、卸売業、小売業（飲食業）は、それぞれの得意分野を活かすことで、消費者に効率的に商品を提供することができました。 ところが、有力メーカーが自社内で商社機能
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