優れたパフォーマンスを発揮する人は、自らの弱みではなく強みを見きわめて成長の土台とし、抜きん出るのだと彼は主張する。 文＝ローレン・ケラー・ジョンソン　翻訳＝ディプロマット 弱点を克服する努力をするだけでは成果は上がらない。自分の強みを知り、仕事の中心に据える人こそが爆発的なパフォーマンスを挙げるのだ。 自分の「強み」から最大限の価値を発揮するには 仕事のパフォーマンスを向上させるということは、己の弱みを克服することではないのだろうか。『Go Put Your Strengths to Work: 6 Powerful Steps to Achieve Outstanding Performance』 （2007）の著者、マーカス・バッキンガムによれば、その見解は正しくないようだ。優れたパフォーマンスを発揮する人は、自らの弱みではなく強みを見きわめて成長の土台とし、抜きん出るのだと彼は主

新しいアイデアが生まれ、考案され、価値を付加するイノベーションへと育てられる労働環境を築くために、リーダーには何ができるのか。 文＝ジュディス・A・ロス　翻訳・ディプロマット （3）チームの仕事を側面から支援する チームのメンバーの前向きな感情を増進させ、彼らの創造性を高めるために、できるかぎりの方法で彼らを支援し、彼らの仕事をやりやすくしよう。 ハーバードビジネススクール教授で創造性の専門家であるテレーザ・アマビーレは、創造的な仕事に携わっている専門職の人々の日誌を基に、リーダーの行動と部下のパフォーマンスの関係を調べたことがある。 一方をAチーム、もう一方をBチームと呼ぶとすると、Aチームのリーダーは、かなりの時間をかけて、チームの仕事に役立つ外部情報を収集した。さらに、チームのメンバーが他の部署の同僚に情報や資源を要請したとき、それがより得られやすくなるようにという配慮から、チーム

新しいアイデアが生まれ、考案され、価値を付加するイノベーションへと育てられる労働環境を築くために、リーダーには何ができるのか。 文＝ジュディス・A・ロス　翻訳・ディプロマット おなじチームでも労働環境が変わるだけで創造性が開花したり枯渇したりすることがさまざまな調査で明らかになっている。チームの創造的思考能力を高めるためにリーダーは何をすべきか。 新しいアイデアが生まれ、考案され、価値を付加するイノベーションへと育てられる労働環境を築くために、リーダーには何ができるのか。 何よりもまず、イノベーションは製品やサービスに限定されたものではないことを肝に銘じよう。戦略論の権威でロンドン大学経営大学院教授のゲーリー・ハメルが、先般の「フォーチュン・イノベーション・フォーラム」の基調講演で指摘したように、新しい製品やサービスの創造は、組織がその業績を高める方法をイノベートするための一手段にすぎな

「株主価値の向上」「顧客満足度アップ」といった漠とした目標を掲げても、行動にはつながらない。重要な戦略の「意味」を組織に浸透させ、必要な変化を起こすための伝え方とは？ 要約しただけの言葉は人の心に届かない せっかく賢明な戦略を立てても、その戦略が概括的な漠然とした言葉で表現されるために効果があがらないという現象が、往々にして見受けられる。「顧客の喜びを実現！」「効率ナンバーワンの企業に！」「株主価値の向上！」等々、経営幹部は曖昧な言葉で戦略を打ち出すことが多い。 経営幹部がこのように曖昧な戦略表現を多用するのは、ひとつには、「知識の呪縛」と呼ばれる現象のためだ。彼らは長年にわたりビジネスの論理や慣習にどっぷり漬かってきている。そのため、抽象的に語るときには、頭の中にある膨大な具体的データを単純に要約するのである。 ところが、現場の社員たちは、要約された表現の奥にある深い意味には通じていない

コンサルタントとしてキャリアをスタートし、いつかは起業するか経営に関与したいと考える若者は多い。だが、コンサルタントでの経験は、経営に必要なさまざまな要素のごく一部にしかならないのだ。 コンサル経由、経営者行き？ >>前回は、コンサルタントに求められる「正しく質問する力」について論じました。自分の専門性から答えを断じるのではなく、相手から引き出す力です。今回は少し視点を変え、コンサルタントのキャリアについて考えてみましょう。「コンサル経由、経営者行き」という若者が多く持っているキャリア感についてです。 「将来、会社を経営したいと思っています。なので、まず第一歩としてコンサルタントになりたいのです」 採用面接をしていると、こういう学生はよくいます。かくいう私も、大学を出てコンサルティング会社に入社する際に 「何年後かには、会社を経営することに関与したいです」 と語っていたものです。自分の中で

専門性が高ければ良いというものではない 少し極端かもしれませんが、この事例のようなことは、実際にあります。経営トップに取り入ったコンサルタントが、現場の状況を無視して理想論を並べ立てる……。さて、この経営コンサルタントのBさん。専門性は高いでしょうか、低いでしょうか？ 経営手法の知識の高低で言うと、とても高いですね。知識は豊富で、事例もたくさん知っています。 でも、AさんはBさんと話した結果、とっても困ってしまいました。このあと営業改革はうまくいくでしょうか？ 営業本部長のAさんの協力なくして、うまくいくわけがありません。専門性の高いBさんですが、営業改革プロジェクトは大失敗しそうです。コンサルタントとして失格の烙印を押されてしまうかもしれません。 あれ？ おかしいですね。専門性だけ高くても、コンサルタントとして評価されないということは、「コンサルタント＝専門家」という考えと矛盾しませんか

職業として、コンサルタントを志す者は多い。だが、その多くは「専門性を磨くこと」に注力しすぎて、プロフェッショナルとして真に大切なものに気がついていないようだ。 数多くのコンサルタントを育成してきた筆者が、その誤解を正す。 「コンサルタント＝専門家」？ 「コンサルタントはプロフェッショナルであり、プロフェッショナルとは専門家である」 こういう主張を何度も聞いたことがあります。 「一流のコンサルタントになるために、経験を積み、専門知識を身につけます」 コンサルタントを目指す若者に質問すると、自身のキャリアアップについて、こんな答えが返ってきます。いくら勉強ができても、こういう考え方をしていると、コンサルタントとしての成長には、すぐに限界がきます。なぜか？ 誤解しているのです。その誤解が成長を阻害します。 「専門性を磨くことこそが、コンサルタントとして成功の道である」という誤解です。 この誤解

コンサルタントは何でも知っていて、どんな難問にも答えを出せるスーパーマンのような存在だと思っている人は多い。だが、コンサルタントは答えを出すことが仕事ではない。一つ上の「選ばれるコンサルタント」になるには、どうすれば良いのだろうか？ 答えを出すことと答えに導くことの違い >>前回は、専門性を磨きさえすれば良いコンサルタントになれるわけではないことをお話しました。クライアントの話を引き出し、洞察し、大局的に考えること。今回も、こうした汎用的なスキルに関する話をします。「答えを出すこと」と「答えに導くこと」の違いについてです。 ロジカルシンキングの話か？と思われるかもしれませんが、違います！確かに、いかに思考し答えにたどりつくかは、個人にとって、とても重要なスキルです。ですが、いかに個人で答えを見つけたとしても、クライアントが動いてくれなければ、あまり意味がないのです。 実は、動いてもらうため

著作権は、急速に「身近」な法律となりつつある。ごく簡単な例を挙げてみよう。ブログで本を紹介する場合、その表紙画像を載せる行為は、著作権の侵害になるのだろうか。 法理論的には、著作権者に無断でネット上に作品を載せる行為は、複製権や公衆送信権の侵害に当たる。損害賠償責任が生じたり、刑事事件として立件されたりする可能性もある。 「引用」だから著作権侵害にならないという人もいるかもしれない。著作権法では、批評などの目的で他人の著作物の一部を引用することが条件付きで認められている。ただ、ブログの批評対象は本の内容であって、表紙ではないから「引用」でないとも捉えうる。著作権などの知的財産領域に詳しい福井健策弁護士（骨董通り法律事務所）は、「これは、白黒の判別が難しいグレーゾーン」と指摘する。つまり、法に触れる可能性があるということだ。では、無断でコピーしたと思われる文章や画像、動画がネットに溢れている

険悪なムードのなかで行われることの多い、債務や制約をめぐる交渉で、最善の結果を引き出すために、交渉者ができることは何か。 文＝ハリス・ソンダク、アダム・D・ガリンスキー　翻訳・ディプロマット 人は、「悪い事象」に直面すると、客観性を失う。険悪なムードのなかで行われることの多い、債務や制約をめぐる交渉で、最善の結果を引き出すために、交渉者ができることは何か。 負担をめぐる交渉と便益をめぐる交渉では人々の交渉の仕方に著しい違いがある。あなたが製造会社のCEOだと想像してみよう。新しい規制が導入されたことで、あなたの会社と近隣の別会社が、大きな金銭的利益につながる合意を締結できる可能性が生まれている。その利益の配分について交渉するのは楽しみなものだ。 逆に、新しい規制があなたの会社と近隣の別会社に金銭的負担を課すことになると想像してみよう。この場合、これらの負担を分担する合意に至るために交渉し

消費社会研究家、マーケティング・アナリスト 三浦展 みうら・あつし●1958年、新潟県生まれ。一橋大学社会学部卒業後、パルコ入社。マーケティング情報誌「月刊アクロス」編集長を経て、三菱総合研究所入社。99年、カルチャースタディーズ研究所設立。主著に『下流社会』（光文社新書）、『富裕層の財布』『日本溶解論』（ともにプレジデント社）ほか。 経済評論家、公認会計士 勝間和代 かつま・かずよ●慶應義塾大学商学部卒。早稲田大学ファイナンスMBA。最年少（当時）の19歳で会計士補の資格を取得。アーサー・アンダーセン、マッキンゼー、JPモルガンを経て独立。内閣府男女共同参画会議議員。主著に『お金は銀行に預けるな』（光文社新書）、『効率が10倍アップする新・知的生産術』（ダイヤモンド社）ほか。 ---------------- >>「対談：三浦展×勝間和代」の目次はこちらから 勝間　三浦さんほど若者の未来

人を動かすための直接的な方法がうまくいかないときは、間接的な手法のほうがよい成果をもたらすことがある。 文＝マーサ・クローマー　翻訳・ディプロマット いまどきのフラットな組織では、「命令」ははやらない。しかしながら、「協働」の時代、人を思うように動かすのは至難の業だ。ストレートにものを言っても通じない相手を従わせるための奥の手とは。 人を管理することはかつてほど簡単ではなくなっている。企業はフラット化し、「命令」よりも「協働」で働くようになった。また、ネットワーク化された組織の登場により、新しい形の協働が必要になっている。さらに、グローバル化によって、文化的に多様な相手と仕事をする場合、人を動かすためのわれわれ［アメリカ人］の従来のアプローチ、つまり、力強く率直な物言いをするというやり方は、必ずしも最善の策ではない。 人を動かすための直接的な方法がうまくいかないときは、間接的な手法のほう

消費社会研究家、マーケティング・アナリスト 三浦展 みうら・あつし●1958年、新潟県生まれ。一橋大学社会学部卒業後、パルコ入社。マーケティング情報誌「月刊アクロス」編集長を経て、三菱総合研究所入社。99年、カルチャースタディーズ研究所設立。主著に『下流社会』（光文社新書）、『富裕層の財布』『日本溶解論』（ともにプレジデント社）ほか。 経済評論家、公認会計士 勝間和代 かつま・かずよ●慶應義塾大学商学部卒。早稲田大学ファイナンスMBA。最年少（当時）の19歳で会計士補の資格を取得。アーサー・アンダーセン、マッキンゼー、JPモルガンを経て独立。内閣府男女共同参画会議議員。主著に『お金は銀行に預けるな』（光文社新書）、『効率が10倍アップする新・知的生産術』（ダイヤモンド社）ほか。 ---------------- >>「対談：三浦展×勝間和代」の目次はこちらから 三浦　勝間さんと対談するにあ