Gucci Post- ブログ記者によるオンライン新聞 グッチーポスト -
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小さくても、すぐできることから始める。：日経ビジネスオンライン
大正時代からの歴史を持ちながら、生徒数減少に悩まされたこともある品川女子学院。それがわずか7年間で偏差値が上昇し、出願者が数十倍に急増。学校再生に成功した。 学校改革を主導した同校6代目校長の漆紫穂子（うるし・しほこ）さんに、生徒や教員と接する中で学んだ人の育て方、やる気の高め方のヒントを、実際のエピソードを交えながら語っていただく。 （参考記事はこちら） 品川女子学院の改革を進めるうえで大事にしてきたことの1つに、「スピード」があります。これは、「早め早めの決断をする」という意味です。 改革に着手した当初は、周囲から「何をやっても手遅れでは…」と言われ、内部にも「もうだめかもしれない」という空気が流れていました。時間も人手も経済的な余力もなく、できることが限られていたので、優先順位など考える余裕がありませんでした。また私自身、教員経験が数年あるだけで、「優先順位をつける」という仕事のやり
bpspecial ITマネジメント
本コラムでは、人材マネジメント・労働雇用政策を研究テーマとするシンクタンク、リクルートワークス研究所所長の大久保幸夫氏に、転換期を迎え、企業において今後の施策が緊急視されている人材マネジメントに関し、さまざまな角度から語ってもらう。 「キャリアアップ」という言葉には意味がない 人材を育成したり活用したりする上で、ぜひとも持っておきたいのが、キャリアデザインに関する基礎知識です。社員個人のキャリアを支援しながら、育成や活用を行なうことで、より共感性の高いマネジメントが実現でき、成果も上がりやすくなるからです。 「キャリア」という言葉は日常的に使われるようになりましたが、かなり誤って使われているケースがあります。代表的な誤りが「キャリアアップ」という言葉です。 キャリアという言葉の意味は、2つあります。 1つは「職業の履歴」という意味で、職務経歴書にテキストで書けるようなものです。これをキャリ
東洋経済オンライン
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米ビッグスリー没落の教訓
「ビッグスリー」で知られる米国の自動車メーカー，GM社，フォード社，クライスラー社が苦境にあえいでいる。この状況に，米国政府が救援の手を差し伸べるか否かで国内が揺れていると報道されている。今から40年ほど前，ビッグスリーの日本進出を恐れ，怯えていた日本の自動車業界には，到底想像もできなかったことだ。 そして，仮に米国政府が救援法案を提出し，議会で承認されたとしても，関連企業のほとんどが潰れてしまったビッグスリーが，早急に立ち直るとは私には思えない。 1965年ごろから10年もの間，トヨタ自動車は生き残りを賭け，全社一丸となってジャスト・イン・タイムを目指した。我々宇部興産の機械部門のような機械メーカーに対しても，無茶苦茶とも言えるような，自動化や省人化のための改善要求を突き付けた。だが，我々としても，それを達成しなければ“メシの種”の受注が得られない。だから，死にものぐるいで改善を続けた。
「短期主義」は「長期主義」を駆逐する
「四半期決算に追われている米国の経営者は短期にモノを考える。それに比べ安定株主と終身雇用に支えられた日本の経営者は長期戦略で動く。だから日本経済は米国経済を凌駕するのだ」 かつて経済運営や企業経営の日米比較論でよく言われたことである。筆者の若い頃は、この論理で世界を見ていたし、1970年代央のニューヨーク駐在時代には、この「日本の長期主義」をずいぶん誇りとしていたものである。だが今では、それも夢のまた夢。「ジャパン・アズ・ナンバーワン」が一世を風靡した時代の、古きよき思い出でしかない。 ひるがえって現在、温暖化問題をはじめ山積する重要課題への日本のアプローチを見ていると短期主義がそこらに横溢しているのではと、非常に心配になってくる。かつて日本が世界に誇った長期主義は、いつ、どこに消えたのだろうか。 10年はなぜ失われたのか 日本の1990年代は「失われた10年」と呼ばれている。土地神話の崩
転職先を評価する尺度と優先順位 - Thoughts and Notes from CA
私事ではあるが、このところかなり積極的に転職活動をしている。転職活動というのは自分にとってよりよい職業・職場を探す機会であるだけでなく、色々な人に会い、様々な職業観・会社観に触れ、そして自分自身を他人に語る絶好の機会でもあり、非常に勉強になっている。 インタビューをして頂いている会社の業種（IT、自動車、金融など）・仕事（経営企画、コンサルタント、VCなど）も結構多岐にわたり、それぞれ良い面もあれば悪い面もある。どの会社はどの点が魅力的なのかをあれこれ天秤をかけて考えるに、自分の中に優先順位は異なれど、いくつかの尺度があることに気付く。ざっとあげると下記のような感じ。 自分のビジョンを実現するためのマイルストーンとして魅力的か その会社が営む事業が魅力的か 一緒に働くことになるであろう人が魅力的か その会社における自分の役割・仕事内容が魅力的か その仕事を通じて身につくスキル、えることので
ものづくり新時代 韓国三星電子のものづくりと日本のものづくり---東京大学大学院経済学研究科ものづくり経営研究センター 吉川 良三氏
ものづくり新時代 韓国三星電子のものづくりと日本のものづくり---東京大学大学院経済学研究科ものづくり経営研究センター 吉川 良三氏 グローバル化戦略で組織、プロセス、ITを変革 私は、1993年から約10年間、韓国・三星電子（サムスン電子）のものづくり、特にIT活用に携わってきた。2003年に日本に戻って驚いたのは、日本は韓国、台湾、場合によっては中国にも技術的に抜かれ、「日本のものづくりはだめになった」という風潮だった。だが、日本の技術は世界に冠たるものがあり、負けているとは思わない。ただ、日本のものづくりがそのまま世界に通用することは、あり得ないのではないかと思っている。 日韓で異なるものづくりの経営戦略 私は、「ものづくり産業地政学」という仮説で、ものづくりの経営戦略と開発プロセスはその国の文化や環境、政治によって違うのではないか、と考えている。また、イノベーションを追求することが
スズキ(鈴木修)会長の現場感覚---「勝負は1円だ」 - 日経ものづくり - Tech-On!
1990年代に売り上げを毎年約800億円ずつ増やし，2002年度（2003年3月期）に売上高は2兆円を突破。その後，売り上げの増加ペースを毎年ざっと2500億円に引き上げ，2006年度（2007年3月期）に3兆円の売り上げを達成。2007年度（2008年3月期）には売上高が3兆3000億円を超える見込み──。これが，売り上げから見たスズキの成長の軌跡だ。 毎年2500億円も売り上げを増やすという驚異的な仕事をやってのけるこの会社を，同社会長の鈴木修氏は「中小企業だ」と断言する。メディアでこうした表現を見るたびに，いくら謙虚とはいえ，それは実態にそぐわないと私は違和感を抱いていた。だが，先日（2007年12月5日），ある大学が主催したシンポジウムで語った鈴木氏の講演内容を取材し，その“真意”が分かった気がした。それは，執念とも言うべきコスト削減の遂行だ。このコスト削減に対する姿勢が，3兆円も
トヨタの上司が部下に語る「ひばりの親子」「村祭り」の童話
トヨタ自動車とリクルートが共同出資するコンサルティング会社のOJTソリューションズ（名古屋市）が、同社に所属する元トヨタ自動車のベテラン社員へのインタビューを通じて、「トヨタにおける上司像」を一冊の本にまとめた。それが10月25日に発売された書籍『トヨタの上司』（中経出版刊）である。 本書に登場する元トヨタマンの1人である原田恒夫氏は、1964年から2006年までの約40年間をトヨタ自動車で過ごした現場のたたき上げの人物だ。今はOJTソリューションズの「エグゼクティブ・トレーナー」として、トヨタ流の現場改革を学びたいトヨタグループ以外の企業への指導に当たっている。 原田氏はトヨタでの現役時代、「上司に恵まれた」と振り返る。特に愛知県豊田市にある高岡工場で働いていた時に当時の上司に聞かされた「ひばりの親子」の童話が忘れられないという。 その話とは、麦畑に巣を作ったひばりの親子の会話である。村
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