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記者が経営者を取材をする場合、広報担当者が立ち会うことが多いが、質問と受け答えは外部に公開されない。記者会見において経営者に質問する場合は、ほかの記者も質疑応答を聞けるが、一般の方々は会見場に入れない。 ごく稀に経営者と記者のやり取りを公開することがある。7月16日の午後、IT Japan2010という催しで、久しぶりにその体験をした。日本ヒューレット・パッカード（HP）、日本オラクル、インテル、シグマクシスの経営幹部にそれぞれ講演いただき、その直後に筆者がインタビューした。 25年も記者をしているから質疑応答には慣れているが、16日の場合、1000人を超える来場者が聴いていたので、さすがに緊張し、あまりうまく話せなかった。数日後、聴講に来られていた知り合いの方から「谷島さんの声が小さく質問があまり聴き取れなかったが、講演者の回答はとても面白かった」という内容の電子メールを頂戴した。 製造

日本企業にとって数十年に1度と言ってもいいような大きな変化が今、起きようとしている。 企業の成績を表し、その財務体質を見せる会計基準。長年使われてきた日本の会計基準はなお残るが、上場企業の姿を映し出す連結決算はIFRS（国際財務報告基準＝国際会計基準）に変わる。正式には2012年に金融庁が適用の適否を判断し、決まれば2015年か2016年に強制適用となる見通しだ。 だが、IFRSは2005年にEU（欧州連合）が域内の上場企業に強制適用し始めたのを機に世界に拡大。既に100カ国以上で適用または容認され、今後数年で150カ国に拡大するとも見られている。今、主要国でIFRSを適用していないのは日本と米国だけ。事実上、日本がIFRSを適用しないという事態は考えにくく、日本はここ数年、日本基準をIFRSにコンバージェンス（共通化）させている。 会計基準の大変化は、企業経営の“革命”でもある。このペー

2010年6月24日8時45分。　丸定商事・営業2課、打合せスペース――。 お客さま相談室の中谷室長が話しているときから、福田雅夫グループリーダーの視線が泳いでいた。中谷が帰ると、福田はやっとのことで、口を開いた。 「な、な、中川君、どうしようか？」 さえない朝だった。中川丈人が担当する顧客企業から、苦情が入ったのである。その会社の役員と丸定商事の役員が旧知の仲で、直接、クレームが入ったらしい。お客さま相談室長が、慌ててその件でやってきた。営業2課の島田課長とその上司の田中部長はたまたま朝から外出だった。仕方なく、営業サポートグループの福田と一緒に対応にあたった。 営業2課が取り扱っている情報機器は、ただパッケージ商品を売るだけでなく、顧客先のネットワークにつなげたり、ちょっとしたカスタマイズをして納めることが多い。そういった場合、営業部の中にある営業サポートグループの出番になる。福田はこ

今から12年前の1998年6月6日。まだインターネットの常時接続も、iPodもiPadも、ITという言葉も、ケータイメールも一般には存在しないあの頃。 コピーライターとして誰もが知る糸井重里さんは、突然、ウェブ新聞「ほぼ日刊イトイ新聞」を立ち上げました。 「ほぼ日刊」と控えめに言いつつ、それから一日も休まず更新され続けてきた「ほぼ日」は、毎日毎月毎年読者を増やし、いまや個人が立ち上げたサイトとしては日本最大規模の一日140万アクセスを集める、超人気サイトです。 「ほぼ日」は、糸井さんとその仲間たちが「ほんとに欲しいもの」をウェブの中から考案し、商品化する、SPA（製造小売業）でもあります。2010年版は34万部を売り上げる「ほぼ日手帳」をはじめ、Tシャツ、書籍、土鍋からイベントまで、「実はみんな欲しかったのに、まだ誰も思いつかなかったもの」を“発明”して、ちゃんとビジネスにしてきました。

今日のCEO（最高経営責任者）にもっとも必要とされるものが情報責任である。「どのような情報が必要か。どのような形で必要か」を考えることである。そうして初めて、情報の専門家が、こういうものをこういう形で得ることができると答えてくれる。しかし、実はその答えさえさほど重要ではない。重要なのは、「いつ必要か。誰から得るか。そして自分はどのような情報を出さなければならないか」という、より根本的な問題のほうである。 ～　ピーター・F・ドラッカー（上田 惇生訳） もともとはジャーナリストであったせいか、ドラッカーは印象に残る言葉を数多く造ってきた。「目標管理」や「知識労働者」ほど広く知られた言葉ではないが、「情報責任」もその1つであると思う。 本欄の第1回目で、「必要な情報つまり重要な情報は、現在の情報システムでは得られないことを知るにいたる」というドラッカーの指摘を紹介し、この問題に対してドラッカーが

「厳しい今だからこそ、新しいことに取り組まなければならない」。 多くの経営トップの方々がこう考えているはずだ。実際、経営トップにアンケート調査をしてみたところ、まさにそうした回答が寄せられた。 景気底入れ、そこで経営者は何を考える？ 「経営回復局面に向けた重点方針」と「現在の重点方針」を尋ねたところ、「経営回復局面に向けた重点方針」の上位3点は「新規顧客・市場の開拓」「新製品・サービスの投入」「収益性を高める事業構造改革」となり、「新しいこと」が1位と2位を占めた。 これに対し、「現在の重点方針」の上位3点は「生産・調達コストの削減」「収益性を高める事業構造改革」「売上高人件費比率の低減」であった。 実は、この調査を実施したのは2009年4月であり、上記の「現在」とは2009年度上期を指す。当時、筆者は日経コンピュータという雑誌の編集長をしており、日経BPコンサルティングと共同で調査をした

小峰 隆夫 法政大学大学院政策創造研究科教授 日本経済研究センター理事・研究顧問。1947年生まれ。69年東京大学経済学部卒業、同年経済企画庁入庁。2003年から同大学に移り、08年4月から現職。 この著者の記事を見る

気になる記事をスクラップできます。保存した記事は、マイページでスマホ、タブレットからでもご確認頂けます。※会員限定 無料会員登録 詳細 ｜ ログイン この１年余りのクラウド・コンピューティングを巡るIT業界の加熱ぶりは、凄まじい。ITベンダーのクラウド関連サービスや製品発表は後を絶たず、セミナー名に「クラウド」の4文字を入れれば、あっという間に満員御礼だそうだ。 世界全体が未曾有の経済危機に陥り、大規模なシステム受注が望めない状況下にあって、ITベンダーは、一縷の望みをクラウド・コンピューティングに託しているかのようにも思える。 「クラウド、詳細まで理解している」15.8％に このクラウドを巡る喧噪は、もはやIT業界だけにとどまらなくなった。早いもので、もう1年前の事になるが、昨年の4月22日には、テレビ東京の『ワールドビジネス・サテライト』で「企業が注目“雲の世界”」という特集が組まれ、

温暖化ガスを1990年比で25％削減する――。その目標を日本が達成できるのかどうかを論ずる前に、直視しなければならない現実がある。それは日本が環境分野で先進国どころか、欧米勢や中国勢の後塵を拝していることだ。 実態を明らかにするため、日経ビジネスでは2010年3月1日号で「環境後進国ニッポン」と題した特集を企画した。日経ビジネスオンラインでは、今まさに環境分野で起きているパラダイムシフトの現場をリポートする。 世界各国のクリーンテック（環境・エネルギー）関係者が注目する発表が今月、中国で行われる可能性が高い。同国の経済、社会政策を司る国家発展改革委員会が、EV（電気自動車）を核とする次世代自動車の普及計画を発表するというもの。 エネルギー学者で環境分野のシンクタンクである非営利法人のロッキーマウンテン研究所を創設したエイモリ・ロビンス所長が日経ビジネスに語ったところによれば、「中国には20

「なぜ君は、そこにレールがあるのに、こんなドブ板営業をやっているんだ？」 営業訪問先の社長は、彼の経歴を知ると、ほとんど必ずと言っていいほど、この疑問を口にする。 そんな彼の名は、永守知博。34歳。 明治大学大学院卒業後、富士通でエンジニアとして勤務。退社後に米マサチューセッツ州にあるサフォーク大学でMBA（経営学修士）を取得した。帰国後は日本電産グループで働き、2009年4月に起業した。 名前と経歴でピンと来る方は多いだろう。そう、永守は、ハードディスク駆動装置用精密小型モーターで世界8割のシェアを誇る日本電産を一代で築きあげた永守重信の息子である。 “遅れ咲き”のナナロク世代 かつて父は、日本電産の創業時に、会社の経営3原則の1つとして「非同族会社」を目指すことを掲げた。この長引く不況のさなか、息子はそれをまっとうするかのように起業。現在、3人の社員とともに、自ら“足で稼ぐ”営業で全国

なにげなくTwitterを見ていたら、「キリン・サントリー　統合断念」とのニュースが流れたのは、日曜日（7日）の夕方のことでした。昨年7月に「統合を検討」というニュースが出たわけですから、約6カ月以上もの間、両社は検討を続け、そして最終的には統合を諦めたことになります。 たぶん報道される以前も水面下での交渉はあったでしょうから、相当に長期間の交渉をしていたはずです。それが1年か2年か、筆者には分かりません。 縮小する国内市場に対応し、磐石な国内基盤をベースにして業界の1位と2位が手を組み海外に打って出る、という戦略はキリン・サントリーという強者連合だからこそ可能だったわけです。 これについて筆者たちは、「キリン・サントリーは“カラータイマー付き”合体ロボ。必殺技が『リストラ』では困る」（2009年11月24日）で警鐘を鳴らし、「足し算」ではなく「掛け算」の合体ロボを推薦してきました。 しか

気になる記事をスクラップできます。保存した記事は、マイページでスマホ、タブレットからでもご確認頂けます。※会員限定 無料会員登録 詳細 ｜ ログイン 年始のバラ色のスタートから一転して、1月中旬以降は世界中でリスクを回避する動きが活発になり、様々な資産価格が下がっています。その要因は、新興国の出口戦略や米国の新金融規制案、またギリシャに続いてポルトガルやスペインも財政不安が膨らんでいる等々と言われています。 これらは、世界金融危機に際して様々なリスクを民間企業から政府に転嫁したのですが、政府が抱えたリスクは、国民の民間企業（特に金融）に対する怒りを通して規制強化に、あるいは国が信頼性を失い金利が上がる形で、民間企業のリスクとして跳ね返ってきているのではないでしょうか？ 私は、根本的な問題である世界的不均衡の是正がなされないままに、世界金融危機後の循環的な回復が一服し始めるちょうどその時期に

佐々木　「リーマンショック」で電力需要が落ち込み、化石燃料の価格が下がるなどの変化はありました。原発の新規建設や、それに対するファイナンスに関しても減速感があるのも確かです。 しかし、厳然として二酸化炭素（CO2）の排出問題があるし、化石燃料の価格も上昇してくるでしょう。長期的には中国やそのほかの新興国の経済発展と人口増加に伴って、資源とエネルギーが不足する問題が出てくることは間違いありません。 こうした問題に対する有力かつリアリスティックな解決策は原発です。原発はオプションから外せないのです。実際、中国や米国で先を走っているプロジェクトの勢いは衰えていません。（2009年の）12月に米ワシントンで原子力レセプションを催しましたが、議員、政府関係者、規制当局、電力会社など、150人ぐらいの関係者が来てくれました。その数は前年より多く、米国の原発建設に対する気概を感じました。 我々のビジネス

気になる記事をスクラップできます。保存した記事は、マイページでスマホ、タブレットからでもご確認頂けます。※会員限定 無料会員登録 詳細 ｜ ログイン 最近、米国のある会社の幹部にこんな話を聞きました。その会社では、会議をする前に、参加者の中で誰がディシジョンメーカーなのか、つまり決定権を持つリーダーなのか、決めなければ会議は開催しない、というルールになっているというのです。 私は議長と呼んでいるのですが、会議のリーダーが決まっていない会議は開いてはいけないということです。リーダーの重要性はよく語られますが、実は会議においてもリーダーシップは極めて重要です。 「仕事には限りがある」というのはウソ 前回の「してほしい仕事を、部下がしてくれます」では、「緊急度は低いが重要度は高い」仕事に社員の目を向けさせることこそ、会議の役割だ、と書きました。では、どうすればいいのか。 実は、それほど難しいこと

前回は、統計的アプローチによる問題解決法によって、国際競争力がどん底から世界一を回復して、国家の長期にわたる財政赤字が一挙に黒字になった米国の例を紹介し、日本政府も直ちにアクションを起こす事を提言した。今回は、職場で働く個人として自分達に何ができるのかについて少々お話をしてみたい。 職場には多くの無駄がある。それらを一つひとつ改善していくことによって“埋蔵金”を掘り起こす事が出来るのである。 多くの人は統計の「受動的使用者」である ある大手商社では、使用していない古い書類が詰まったキャビネットがいくつもあり、やたらとスペースを取っていた。それを処分して、空いたスペースにそれまで別のビルを借りていた関連会社が引っ越してくる事により、家賃を年間7000万円節約したことがあった。 この事例は本当の意味での埋蔵金発掘であるが、これほど極端でなくても、どの職場にももったいないスペースはある。また、イ

前回まで2回にわたり職場の人事に対して、数式を使わずに簡単なグラフを用いて統計学的に考えるとどうなるかをお話した。今後は、統計学としてもう少し基本的な数式やバラツキの概念を説明してから、身近な問題に関してもっと色々と面白い話ができるだろう。 しかし、今回はそういう事をすっ飛ばして、統計的問題解決法を用いると、現在政府の税金の無駄使いが大幅に削減できるのだというお話を技術的な説明なしにお話したい。つまり、途中の道筋は省略して、こういう道を進んでいくと、こんな事ができますよという事を示すのが今回の目的である。 多額の債務残高に悲観的になる前に学ぶべき事 民主党政権が誕生してから、矢継ぎ早に税金の無駄使い削減策がとられているようである。マニフェストでは無駄使いをへらし、不要不急な事業を根絶し、平成25年度には16.8兆円の節約を実現するとある。これらの分野で節約した分を子ども手当、年金、地方の自

「二番底」。閉塞感を助長させる、なんとも嫌な言葉である。 年末前からあちらこちらで何度も耳にするようになったが、鳩山首相も4日の年頭記者会見で、「私たちは景気が二番底になってはならない。させないぞと、その思いの下で、昨年の末、24兆円という事業費になりますが、“明日の安心と成長のための緊急経済対策”をつくり上げて、そしてその下で第2次の補正予算を練り上げたところでございます。一刻も早くこの2次補正予算を成立させて、国民の皆様のお暮らしを少しでも豊かさを感じていけるように仕立て上げてまいりたいと思います」と語っていた。 首相の心意気もわからないわけではないが、ちっとも心に響かない。だって、経済だけでなく、様々な出来事の膿というか、これまでのツケがまだ出尽くしていない感が否めないこのご時世だ。 二番底と呼ばれているものが来るのか来ないのか、おそらく経済の専門家にだって正確なところはわからないだ

テレビであるニュースを見ていた時のことだ。40年も昔、中学生の時に見たアメリカのSF映画「スタートレック」（1960年代にTV放映されたオリジナルシリーズ）の一場面が私の脳裏に浮かんだ。 「友愛」に満ちた優柔不断 ある惑星で超常現象に遭遇し、カーク船長が2重人格になってしまう。精神的な2重人格だけでなく、物理的にも2人のカーク船長に分裂してしまった。片方のカークは優しさに満ちた善人である。他方のカークは闘争心に溢れた冷酷な人格だ。 ところが、善人カーク船長は全く優柔不断で、指揮官としての決断力がない。一方、冷酷カークは戦略的な目的遂行のために部下の犠牲も厭わない決断をする。これを見た科学主任のスポックが例によって片方の眉をつり上げながら言う。「実に興味深い。人間の決断力は冷酷さという性格を連れ添っているようだね」。 私にこんな昔のTVドラマを思い出させたニュースとは何か、もうお分かりだろう

井上理 日経ビジネス記者 1999年慶応義塾大学総合政策学部卒業、日経BPに入社。以来、ネット革命などIT業界やゲーム業界の動向を中心に取材。日本経済新聞への出向を経て2014年4月より日経ビジネスの電機・ITグループ この著者の記事を見る