サマリー：本稿では、マイクロソフトがどのように組織文化の変革を実現したのか、筆者が実施した調査を元に解説する。一定の利益を出す既存事業に安住してしまう状況は、組織文化が旧来のままであるために起こった。その後、サ...　もっと見るティア・ナデラの下で、組織変革を遂げ、いまに至る。その変遷を、グーグルと対比しながら解説する。　閉じる マイクロソフトはどのように組織文化を変えたのか ハイテク業界では長年、マイクロソフトはウィンドウズで市場を独占したことにあぐらをかいている前世紀の成功企業とみなされてきた。なにしろ同社はもう数十年も、画期的なイノベーションを起こしていない。他社を素早く追従するファストフォロワー戦略を取れるだけの潤沢な資金はあるが、どの市場においてもリーダーになるには大きすぎ、官僚的すぎた。アマゾン・ドットコムのジェフ・ベゾスは東を指差し、社員に「シアトルの隣人のように自己満足に陥

8つのデジタル・ケイパビリティ アクセンチュアではデジタル企業に必要な8つのケイパビリティ（The Eight Digital Capability）を定義している。ひと口にデジタル企業といっても多種多様なビジネスモデルがあり、保有するケイパビリティも異なるが、この概念的なフレームワークによって評価すべきケイパビリティの全体像を網羅的に理解することができる（図3）。 ステップ1．ケイパビリティの特定 最初のステップでは対象会社が提供している商品・サービス、ビジネスモデルにとってのイネーブラー（実現を後押しするもの）となっているケイパビリティを特定する。具体的には対象会社の製品・サービスがユーザーやエコシステム参加者にどのような価値（課題解決）を提供するのか、それらの製品・サービスはどのような仕組み（ハードウエア、ソフトウエア、データ、プロセス）で構成されているのか、といった観点からビジネス