「ミスを罰する」より効果的にミスを減らす『失敗ゼロからの脱却』
ミスや失敗をなくすため、ヒューマンエラーに厳罰を下すとどうなるか？ 一つの事例が、2001年に起きた旅客機のニアミス事故だ。羽田発のJAL907便と、韓国発のJAL958便が駿河湾上空でニアミスを起こしたもの。幸いにも死者は無かったものの、多数の重軽傷者が出ており、一歩間違えれば航空史上最悪の結果を招いた可能性もあった。 事故の原因は航空管制官による「便名の言い間違い」にあるとし、指示をした管制官と訓練生の2名が刑事事件に問われることになる。裁判は最高裁まで行われ、最終的には2名とも有罪となり、失職する。判決文にこうある。 そもそも、被告人両名が航空管制官として緊張感をもって、意識を集中して仕事をしていれば、起こり得なかった事態である [Wikipedia:日本航空機駿河湾上空ニアミス事故] より 芳賀繁『失敗ゼロからの脱却』は、これに異を唱える。 事故は単一の人間のミスにより発生するので
ウクライナ軍に入隊したアジャイルコーチが、さまざまなメソッドを駆使して中隊長としてのリーダーシップを実現した話（前編）
ウクライナ軍に入隊したアジャイルコーチが、さまざまなメソッドを駆使して中隊長としてのリーダーシップを実現した話（前編） アジャイル開発の代表的な方法論であるスクラムをテーマに、都内で1月に開催されたイベント「Regional Scrum Gathering Tokyo 2024」で、経験豊富なアジャイル開発のエキスパートとしてウクライナを拠点にアジャイルコンサルタントをしていたドミトロ・ヤーマク（Dmytro Yarmak）氏が、ロシア軍の侵攻後にウクライナ軍に入隊し、中隊長としてリーダーシップを発揮するためにさまざまなメソッドを駆使して軍隊の組織を変革していった経験を語ったセッション「A True Story of Agile Coaching in Ukrainian Armed Forces」が行われました。 軍隊という、企業とは異なる構造や目的を備えた組織で、しかも多くの民間人が入
「できない理由」を並べる人々は、とりあえず無視して構わない。
コンサルタントをやっていた時、「できない理由」を並べ立てる人々に数多く出会った。 彼らの習性として「新しい何か」には、ほぼ「忙しい」と反対する。 また、リスクばかりを強調し、その打開策は探そうとしない。 例えば、こんな具合だ。 企画「今年の方針発表にもあった通り、お客さんにサービスの満足度についてヒアリングをしたいのですが。」 営業「いや、今すぐは忙しくて無理ですよ」 企画「社長からは「すぐに」と言う話だったと思いますが……、なぜですか？」 営業「ただでさえ目標がキツイので。目標達成に影響が出ます。」 企画「そうですか。では、我々が動くので。営業の方は何もしなくていいですよ。」 営業「いや、それも困ります。」 企画「なぜですか？」 営業「お客さんを混乱させてしまうかもしれないからです。」 企画「具体的には？クレームが来る、という事でしょうか？」 営業「まあ、そうかもしれません。」 企画「か
「直接会って話したほうがはやい」は速いだけ｜araya
全部主観であり自分の抱えてる感想 およそ3年に及ぶパンデミックによるリモートワークを経験した結果「直接会って話したほうがはやい」といってメンバーの出社を求める組織は徐々に増えていると感じる。 出社だけではなく、例えば不動産仲介業者とのやり取りも、メールで質問した内容に対して電話で答えが返ってくるというように、事あるごとに口頭での同期的なコミュニケーションを取りたがる人はいる。 「話したほうがはやい」という人は大抵伝える時の細かいニュアンスや表情から読み取れるテンションが直接会ったほうが伝わるしお互いレスポンスを待たなくて速くて楽だと言う。 それは全く否定しない。間違いないと思う。そもそもタイプミスや誤変換を気にしながらキーボードを打つよりも発話したほうがコミュニケーションは速いに決まってる。レイテンシーが発生するのは声を届ける媒体だけだ。 だけどそれは速い、もしくは楽なだけだ。わざわざ言わ
美容師同士のドロドロをサッパリ解消…4年間で100店舗の美容室を作った経営者が設計した仰天ルール ｢休みを取れない､給料が少ない､人間関係が気に入らない｣を解決
従業員からも必要とされるビジネスモデルを「置きに行く」 当たり前のことですが、経営者は「自分が作りたいと思っているもの」や「やりたいと思っていること」が、お客様だけでなく、従業員からも必要とされているかどうかを、まずは冷静に見極める必要があります。 よく「集客さえできれば、もっと売上が上がるはずだ」とか、「良い人材さえ採用できれば、うちの会社はもっと伸びるはずだ」と言う経営者がいますが、問題の本質は、実はそこではありません。 本当に問題なのは「自分がやりたいこと」と「お客様や従業員に求められていること」がズレてしまっている点です。 結果として、経営者は「お客様が集まらない……」「良い人材が全然集まらない……」といった苦しい戦いをせざるをえなくなってしまうのです。 お客様や従業員から「本当に必要とされるもの」であれば、向こうの方から探してでも、人がやって来るようになります。 では、お客様だけ
受身気質な私がリーダーという役割で実践したこと 4選
皆さんこんにちは！ 最近、猫様をお迎えし最高な毎日を過ごしていております、塩対応のしおりん（@jamgodtree）です。 はじめに 私はログラスのエンジニアチームにて、2022年8月からリーダーを半年経験してきました。 この記事では、チームパフォーマンスの最大化に向けて行動してきたこと・失敗談について書いていきます。 タイトルにもあるように、私は受身気質であり、先頭を走っていくタイプのリーダーではありません。 その上で、以下のような悩みがある方に読んでもらえると幸いです。 リーダーになる前に何をやったらいいのかわからない人 リーダーになりたてでどうしようか同じように悩んでいる人 また、ログラスに興味がある方も是非参考にしてみてください。 ログラスにおけるリーダーとは? ログラスにおいてリーダーは 「役割」 として定義されています。 「上司」と「部下」ではなく、フラットな関係性を指している
リーダーとマネージャの違い - ツナワタリマイライフ
最近見たいくつかのツイートが自分の考えとちょっとズレがあったので考えてみる。 僕はリーダーシップを発揮することとマネジメントを行うことは別な仕事だと考えています。勿論、両方を同時に行える人が素晴らしい成果をだせるだろうという事に異論はありませんが、マネジメント業務からリーダーシップの発揮を少し外してはどうだろうかと考えています。— 太一 (@ryushi) April 16, 2023 例えば、チームビジョンを策定し、それに向かってメンバーを鼓舞するといったような仕事は、マネジメント業務から外してもいいんじゃないか？というのが僕の意見です。— 太一 (@ryushi) April 16, 2023 見つけられなかったのだけど、 マネジメントは欠けている要素を増やす、リーダーは目標を決めてチームを前に進める、やることを減らす、なので本来真逆である、みたいなやつ。 こういうのもか。 組織を成功
人事制度ハンドブック - kaneda blog
2022年5月6日 人事制度 人事制度ハンドブック 22年1月から開始したブログ。 人事制度の設計・運用に関する記事のまとめです。 今後、人事制度を設計する際のハンドブックとして、随時更新していきます。 ■書籍：スタートアップのための人事制度の作り方 ■ブログ本体：https://kaneda3.com/ Pickup スタートアップにおける組織づくりの鉄則 今年、何パーセント昇給しましたか？(昇給率の話) 「売上が上がらないことよりも、人が辞める方がつらい」という本音 人事制度を使って、入社時に「期待」を伝える方法 等級の中に「サブグレード」をつくってはいけない 等級制度と評価制度の違い 降格・降給は、「カルチャー」である 【スライド公開】スタートアップにおける等級別の報酬レンジ 報酬水準に関する公開資料_ver5.0 昇格に、メリットはあるのか？ 急成長できるスタートアップの組織文化と
「成果を出せば評価される」という考えが不幸の始まり 人事評価制度に不満の声が出る、必然の理由
人気シリーズ『図解 人材マネジメント入門』や『図解 組織開発入門』の著者であり、企業の人材マネジメントを支援する株式会社壺中天の坪谷邦生氏が、MBO（目標管理）をテーマとした新刊の発行にあたり、各界のエキスパートと対談を行います。第3回の後編は『最高の結果を出すKPIマネジメント』の著者である中尾隆一郎氏と、人事評価制度に不満が出やすい理由や、ハイパフォーマーを育てるマネジメント手法について語りました。 「成果を出せば評価される」という考えが不幸の始まり 坪谷邦生氏（以下、坪谷）：私はもともと人事制度のコンサルタントなので、KPIマネジメントと評価・報酬との紐づけが気になるんです。メールで「密結合ではなく、疎結合にしたほうがうまくいく」と教えていただいたのですが、もう少し詳しく聞かせていただけますか？ 中尾隆一郎氏（以下、中尾）：普通の人は、成果を出したら評価をされて、給料が上がって、昇進
上司は「部下のやる気を上げよう」なんて考えなくていいけど、やる気を削ぐ行為は直ちにやめろ。
『こうして社員は、やる気を失っていく』という書籍が売れていると聞きました。 もしかしたら「日本人は死ぬほど会社が嫌い」という現実を表しているのかもしれません。 その際、編集者の方から、その本のプロモーションとしてイベントをやるのですが、登壇しないかとお誘いを受けたのです。 少し考えましたが、結局お引き受けしました。（イベント詳細は、記事末尾です） その理由は、この本の序章に書かれている「部下のやる気を高めようとするより、やる気を削ぐ行為を直ちにやめろ」というメッセージをもっともだと思ったからです。 他人のやる気は操作できない 私が考える「やる気」に関する議論で最も重要なのは、「他人のやる気は、都合よく操作できない」という点です。 というのも、人のやる気というものは、仕事だけではなく、様々なプライベートな要因によっても、上がったり下がったりするからです。 ＊ かつて「管理職研修」の講師をやっ
予算の作り方｜和田洋一
経営の重要なツールである予算につき私見を書いてみる。 世に予算を「正確に策定する」議論は多く見受けられるものの、なぜ予算を建てるかに対してストレートに述べたものはあまり見ない。 「なぜ」がなければ「どのように」は導けない。 予算とは経営からのメッセージ予算は、スタッフの行動を促すための仕様書 CEOは、これを肝に銘ずるべき。 「見通し」で予算数値を作る人は経営していないと宣言しているのと同じ。 一方、単なる気合を書いてしまう人も、メクラ運転になるのでハタ迷惑。 仕様書は以下の二つの機能を持つ。 ① 経営の方向をメッセージとして打ち出す 予算は言語表現であると割り切る。 ・大幅増益としたい場合 会社や置かれているステージによって「大幅」を表現する数値は異なり（30％増、倍増等）、スタッフの感覚と一致しなければ効果は半減する。 ・次年度以降の飛躍のため、あえて踏み固めることを伝える場合 前年度
NTT Com オンボーディングハンドブック
オンボーディング ハンドブック #このサイトについて #NTTコミュニケーションズ(以降、NTT Com)社内で製作したオンボーディングハンドブックの内容を、より一般化して広く公開するものです。 ソースコード #本書のソースコードは https://github.com/nttcom/onboarding-handbook で公開しています。 ライセンス #NTT Communications Corporation 作『オンボーディング ハンドブック』は クリエイティブ・コモンズ 表示 - 非営利 - 継承 4.0 国際 ライセンス で提供されています。 関連ハンドブック #リモートワークの働き方に特化したリモートワークハンドブックや、チームビルディングのプラクティスをまとめたチームビルディングハンドブックも参照ください。 読み始める #こちらから本編に進めます。 はじめに
テレワークだと、新人の「分からない」を拾い上げるのがかなり難しい、という話。
テレワーク体制での新人教育で苦労している話をします。 3月からこっち、コロナ禍で仕事をする体制になって半年以上が経ちましたが、皆さんいかがお過ごしでしょうか。 運動不足になってないですか？ 私はリングフィットアドベンチャーを購入出来たんですが、負荷を重くし過ぎて正直あんまり継続出来てないです。 緊急事態宣言が解除されてしばらく経ちましたが、未だコロナが収束したとはとても言えない状況です。 会社によって体制も様々なら企業人の皆様のスタンスも様々でしょうが、可能な限り対人の接触を減らさなくてはいけない状況が続いている、という点については衆目の一致するところではないでしょうか。 で、今しんざきが働いている会社でも、大筋テレワークが基本となる体制が続いておりまして、やむを得ず出社せざるを得ないタイミングもあるとはいえ、基本的にはリモート勤務主体でお仕事をしております。 で、リモート勤務体制でも、大
マネジメントをする立場の人が知っておくべきこと『すべての人類が成長を望んでいるわけではない』成長したくない理由や価値観の話
教皇ノースライム @noooooooorth 私にこれを気づかせてくれたのは「優秀で仕事にコミットすれば今よりも全然成果を出すことができるんだけど、コミットしたい先は仕事ではない」人たちでした。それまで私は仕事っていうのは常に自分にストレッチをかけていくものだと思っていたのですが、そうではない世界が広いことを知った感じです。 twitter.com/noooooooorth/s… 2020-02-10 16:02:07 教皇ノースライム @noooooooorth 効率化についても同じようなもので、経営者界隈にいると効率化って至上命題のように見えることすらあるんですが、ほとんどの人は効率化って別に求めていないんですよね。むしろ効率化を実現するために何かを変えることに抵抗感があったり、何かを早く終わらせること自体に価値を感じなかったりする。 twitter.com/noooooooorth/
チームの良さを確認するためにやったこと - Web錯誤
この記事はProduct Manager Advent Calendar 2016の7日目の記事として書かれました。6日目の記事はgackyさんのおじさん Product Manager サバイバルガイドでした。 はじめまして。GMOペパボ株式会社でディレクターとして働いています。@jitsuzon です。弊社ペパボには「プロダクトマネージャー」という名称の職位や役職は存在しないため、自称プロダクトマネージャーとして、サービスのあれやこれやに関わっています。自称に至った経緯はこちらのスライドをご参考ください。 いきなりですが、みなさんのチームは「良いチーム」でしょうか？どこが良いのでしょう？どのくらい良いのでしょう？ この記事では、それをアンケートを用いて定量的に確認する方法について実践を元にお伝えしていきます。最近話題にのぼってくることも多い「心理的安全性」なんかも登場します。 背景 私
「話のわかりやすい人」と「わかりにくい人」のちがい
前職の時から、私は「話のわかりやすさ」にはかなり個人差があると感じていた。 何故話のわかりやすい人と、わかりにくい人がいるのか？最初はよくわからなかった。「生まれつき」なのか？「訓練」なのか？しかし、いろいろな人と話すと、要は「サービス精神」のちがいなのではと思うようになった。 巷には色々と「話し方講座」があふれているが、細かいテクニックよりも、結局のところ「相手の立場から自分の話を見ることができるか」ということに尽きると思う。したがって、以下の8項目が重要であるとの結論になった。 「話のわかりやすい人」と「わかりにくい人」のちがい 1. 「結論」から話すか、「過程」から話すか 例 「今日の打ち合わせの結果どうだった？」と聞かれたとき 話のわかりやすい人は「うまくいきました」「イマイチでした」と結論から話します。 話のわかりにくい人は、「最初に○○の議題が有りまして、XXさんが○○と報告し
部下に「できるかできないか」を断言させるのは管理職の怠慢だと思う - ネットの海の渚にて
こちら読ませてもらった。 blog.asimino.com おそらくこれを書いたあしみのさんは「失敗を恐れずに己の責任感を育てるためにもあえて『できます』と断言して自分を追い込め」みたいな意味で言っているのだろうと理解した。 予断を持つようなことばかりしているとやがて自分に甘い人間になってしまう。だからできるかできないかに関わらず「できる」と断言できるような社員に育って欲しいというイメージなんだろうと思う。 私も十数年前の若い頃に、あしみのさんのような上司のもとで働いていたことがある。 「これとこれ。○○日までにできるか？」 だいたいこうやって聞かれる。 この時の職場はとにかく不確定要素が多くて、とてもじゃないが数日単位にまたがるような業務だと仕上がり日の約束なんてできなかった。なので「全力でがんばります！」といつも答えていた。 それは冒頭の記事の上司のように「できると思います」と答えたら
できるリーダーが、部下との会話で意識すべき注意点 | ライフハッカー・ジャパン
『課長の時間術』で話題を呼んだ著者の新刊『課長の会話術』（田中和彦著、日本実業出版社）のポイントは、「どう話すか」ではなく「何を話すか」。その点にもとづき、「部下のやる気を引き出し、成長させながら、チームの目標を達成する」ための会話術が紹介されています。 「部下全員と具体的な各論でコミュニケーションを取りながら、組織をダイナミックに動かせるポジションは、課長だけです」と著者は断言しますが、では、課長はどんなことを話すべきなのか？ 第1章「できる課長は部下と何を話しているのか？」に目を向けてみます。 部下との面談 理想的なキャリア形成とは、「やりたいこと」「やれること」「やるべきこと」の3つの輪の重なりの部分を大きくしていき、さらに輪自体も広げていくこと。「キャリアデザインの3つの輪」というこの考え方は、個人のキャリア形成のみならず、部下との会話においても重要な意味を持つといいます。 やりた
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