会議を懐疑する
「今度、次長から部長に昇格してもらうつもりだ」と社長に言われた筆者だったが、つい「今のまま、次長でいたいのですが」と応えてしまった──。 関係会社に出向した後のことだ。ある日、社長室に呼ばれた。 「樋口君。これは内示の内示だが、今度、次長から部長に昇格してもらうつもりだ」と社長に言われた。「ありがとうございます」と応えた筆者だったが、つい「今のまま、次長でいたいのですが」と付け足してしまった。 「何だって、部長への昇格を断るなんて聞いたことがないぞ」と社長。そりゃそうだろうが、筆者にも言い分があった。「部長になると、あの週1回の常務会と部長会議に出席しなければいけないでしょう。それが嫌なのです。特にあの常務会は、午後が丸々つぶれてしまうではありませんか。それでは現在の営業体制が保てません。客先に訪問する回数が減ります」と、自分でもばからしいと思いながらも言い切ってしまった。 「うーん、まい
第9回 会議に頼り過ぎない会議術
会議ですべてを決めようとすると、インターネット時代のスピードについて行けなくなることがしばしばあります。「会議で合意を取ること自体が目的化」し始めたら要注意。では、どのような解決法があるのでしょうか。 世の中には、会議が長くなるばかりで何も生み出せない組織が多くあるといいます。小田原評定や、「会議は踊る、されど進まず」のウィーン会議に代表されるように、長く続く会議で問題が打開されることはほとんどありません。 例えば、会議室では、問題を打開するための仮説が「ああかもしれない」「こうかもしれない」と次々と出されます。仮説の上に仮説を積み重ねていくような議論が繰り返されますが、根本の仮説が正しいのか誰も分からないので、結局のところ誰も確信をもって判断を下すことはできません。ここで必要なのは、仮説の巨塔を積み上げることではなく、仮説を検証する具体的な手を打つことです。会議はそこでおしまい。あとは仮
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