「木を見て森を見ず」を防ぐための10の手順 - builder by ZDNet Japan
ITを改善するためのチェックリストの多くは、経営上の資金問題などのプロジェクト管理の問題に焦点を当てている。もちろんそれは重要なのだが、多くのITマネージャは戦略的に考えることができず、その組織の事業全体の文脈に技術がどのように位置づけられるかを捉えられないでいる。この近視眼的な考え方が、多くのITの失敗を生んでいる。 法律事務所のITディレクターであるPeter Birley氏は、IT関係者が戦略的に考えるための10のポイントのリストを作り上げた。このリストはプロジェクト管理の細かい問題に囚われずに、実践的な手順を挙げている、優れたものだ。 1. 確実にコストを理解し、管理下に置く。コストについて理解しない限りは何も成し遂げることができない。従って、この項目はリストの1番目でなくてはならない。コストについての分析を終え、食い違いを解消したら、それをしっかり管理下に置くことが大事だ。また、
【最終回】 話し合う会議をしないで、会社は成長しました：日経ビジネスオンライン
約3カ月にわたって、前の会社で社長として行ってきた会議「吉越式会議」について解説してきた本コラムも、いよいよ今回が最終回となりました（コラム一覧）。前回に引き続き、さまざまに頂戴したコメントの中で、この点については、もっと詳しくお話ししておいたほうがいいな、と思えるものに関して、お伝えさせていただきます。 なお前回に同じく、私のほうでおそらくこんなニュアンスのことをお聞きになりたいのでは、というものにまとめ、お答えするものといたしましたこと、ご了解願います。 この記事をきっかけに拙著『吉越式会議』をご購入いただいた方も多いようです（ありがとうございます！）。そこに書いていた会議の進め方の中で、議題用のメモ紙をプロジェクターに映し出すということの意味がよくわからないというご指摘をいただきました。OHPならメモ紙ではありませんし、メモもありますが、紙をプロジェクターで映すような方法があるのか、
マック、名実ともに“外資”に：日経ビジネスオンライン
池田 信太朗 日経ビジネスオンライン編集長 2000年に日経BP入社。2006年から『日経ビジネス』記者として、主に流通業界の取材に当たる。2012年『日経ビジネスDigital』のサービスを立ち上げて初代編集長、2012年9月から香港支局特派員、2015年1月から現職 この著者の記事を見る
トップやリーダーがラクになるんです：日経ビジネスオンライン
いつも心を躍らせながら読ませていただいています。そして自分が主催する会議を振り返り反省しています。ひとつ教えてください。早朝会議ではいろんな案件があったと思うのですが、その案件毎に優先順位はつけておられていましたでしょうか？ 私が主催する会議でも多くの案件があり、優先順位をつける必要があるのではと考えているのですが、納得性の高い優先順位をつける方法や低順位の案件の対処法で悩み、なかなか前に進んでいません。よろしければアドバイスをお願いいたします。 緊急度だけに目を向けてはならない 吉越：楽しみにお読みいただいたとのこと、ありがとうございます。実は、優先順位は基本的につけていませんでした。気づいたらすぐにクリアする。それが鉄則だからです。会社のレベルというのは、気づいた問題点に対して、どのくらい対策が打てているか、その徹底度で決まると私は思っています。とはいえ、パワー的にどれかからやらなけれ
IT部門の社内的地位が低い“本当の原因”は？
営業部門担当役員になるためには、営業部員として成功した経験が条件になる。生産部門担当役員はエンジニアなのが通常だ。 ところがCIOの多くはIT部門以外の出身者である。 ITは競争優位を確立する「武器」であり、IT部門は「戦略」部門なので、軍部の独走を防ぐためにシビリアンコントロールが重視されているらしい。 IT部門と同じである“他部門活動の支援部門”には、人事部や経理部があるが、他部門との関係はかなり異なる。 IT部門はIT全般の統括部門であるはずだが、他部門の部課長をメンバーとする「経営情報委員会」により、IT化の方針や予算決定が行われ、IT部門は事務局として参加するだけで、決定権を与えられていない。それに対して、各部門代表による「経営人事委員会」で人事異動を決める体制はポピュラーではない。せいぜい、馬耳東風なヒアリングをする程度であるし、その決定プロセスの透明性もない。 情報システム構
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