リーダーがチームの力を活かして育てるためにやるべき5つのこと - My Life After MIT Sloan
チームを率いるリーダーにとって、チームメンバーを活用して、仕事そのものを成功に導くことは最も大切なことだ。 加えて、チームの人の力を最大限に活かして、長期的視点で育てていくことも大切だと思う。 特に性格的にENFJ(=teacher,memtor)の私は、どうしても後者の方に関心が行ってしまうらしい。 チームを任されるようになって半年程度の私自身が出来てるとは限らないけれど、 後者のポイントでこれが出来ると人の力を活かせるなあと常々思っているポイントを5つ、自戒をこめて書いてみるです。 （個人的には4と5が大切だと思うです） 1．動きやすいように、見通し・段取りをつけてあげること これは単にプロジェクトを成功させるためだけでなく、人を活かすという観点でも重要だと思う。 ある仕事を達成するために、どの時点でどのようなことが出来ていなければならないのかを明確にし、合意する。 そうすれば、チーム
We Are What We Choose
As a kid, I spent my summers with my grandparents on their ranch in Texas. I helped fix windmills, vaccinate cattle, and do other chores. We also watched soap operas every afternoon, especially "Days of our Lives." My grandparents belonged to a Caravan Club, a group of Airstream trailer owners who travel together around the U.S. and Canada. And every few summers, we'd join the caravan. We'd hitch
Chikirinの日記
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部下と張り合うようでは上司失格：日経ビジネスオンライン
日本企業で成果主義型の人事評価制度の導入が進んだ結果、多くの管理職が自身の個人業績の向上と部下の管理・育成を同時にこなす「プレーイングマネジャー」であることを求められるようになっている。 しかし、2つの異なる役割を両立できず、業績の達成を優先して部下の管理・育成を疎かにしてしまうことが少なくない。その結果、部署全体の業績が低下してしまうという悪循環に陥っている。 このジレンマを克服するにはどうすべきなのか。同じ問題にいち早く直面した米国で管理職のあり方を研究しているリンダ・ヒル教授に問題解決への方策を語ってもらった。 「プレーイングマネジャー」の役割を求められている管理職のことを米国では「プロデューサー兼マネジャー」と呼んでいます。それは誰にとっても難しい役回りです。 何年か前に管理職にプレーヤーとしての役割を断念させた方がいいのか、それとも続けさせた方がいいのかを調査したことがあります。
“極論”という方法論 - Chikirinの日記
「パラサイトシングル」や「希望格差社会」などの言葉で有名な山田昌弘氏が、新聞のコラムで「今の“就活”問題を解決するには、大企業や役所が30才以下の若者を雇うことを禁止すればよい」と書かれていました。 すべての若者をまず中小企業で働かせ、その上で大企業や役所に入りたいなら30才で転職すればいいという意見です。 就活をする学生は、社会についても働くということについても、また「自分のこと」もよくわかっていません。価値観が未分化なそんなタイミングで「一生を決めるレース」に参加すれば、大半は無難に大企業を目指すでしょう。 そして同じゴールを目指して全学生がレースをすれば、優秀な人ほど、安定的で保守的な大組織に吸収されていきます。自由に発想することの意義も、リスクをとって行動することの小気味よさも、知らないままに。 一方、いったん全員が中小企業やベンチャーに勤め、社会の基本的な仕組みや自分の職業適性を
Life is beautiful: チームとは (The Discipline of Teams)
今日紹介するのは、Harvard Business Reviewの記事の中でも特に評価の高い、Katzenbach & Smith による「The Discipline of Teams（このリンクをたどれば全テキストが原文で読める。日本語で詳しく読みたい人は右に紹介した「好業績チームの知恵」を参照）」。彼らは「単なる人の集まりはチームと呼ぶべきではない。メンバーそれぞれの力を合計した以上の力が出せる人の集まりだけをチームと呼ぶべきだ」と主張し、チームを以下のように定義する。 a small number of people with complementary skills who are committed to a common purpose, set of performance goals, and approach for which they hold themselves
『技術空洞』を読んで考えたリーダーシップの意味 - R30::マーケティング社会時評
このブログでもこれまで時々ソニーの経営について書いてきたが、ハコフグマン氏のブログで同世代の元ソニー技術者による告発本『技術空洞 Lost Technical Capabilities』が紹介されていたので、さっそく入手して読んでみた。 んでもって、自分が以前の取材などでも得ていた印象とほとんど同じだったので、がっかりといえばがっかり、納得といえば納得。今さらそれ以上書くこともないかなあと思いつつ、とはいえいろいろと思うところもある本だったので、書評でも書こうかと気を取り直してメモ作ったり他に書評しているブログを探したりして徘徊していたら、僕の思ったことと同じことをこれ以上ないくらいに簡潔にまとめたブログを見つけてしまい、書評を書く気が完全に失せた。そこで、今回はこの本を読んで思い浮かんだことについて書いてみたい。 著者の宮崎氏は、こちらのブログでもまとめられているように、技術系ソニー社員
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