システム開発の主役「バイリンガル技術者」育成計画 － ＠IT自分戦略研究所
第32回 システム開発の主役「バイリンガル技術者」育成計画 岑康貴（＠IT自分戦略研究所） 赤司聡（撮影） 2009/9/14 林浩一（はやしこういち） ウルシステムズ ディレクター 岡山県出身、大阪大学大学院卒。富士ゼロックス、日本エクセロンを経て現職。現在、確実にビジネスを支えるシステムを構築するための「ユーザー主導システム開発」の手法確立と、IT技術者のスキル向上のための新ロジカル・シンキング体系「MALT」の展開に注力している。著書に『間違いだらけのシステム開発』（翔泳社）、『ITエンジニアのロジカル・シンキング・テクニック』（IDGジャパン）がある。＠IT自分戦略研究所 エンジニアライフでコラム「ITコンサルタント宣言！」を連載中。 ■先端技術の研究者からコンサルタントへ 大学を出てから富士ゼロックスに入社して、しばらくはシステム技術研究所というところで基礎研究に携わっていました
信頼＝動機＋専門知識
連載「売れるコンサルティング・セールスへの5つの道」とは 連載「売れるコンサルティング・セールスへの5つの道」は、フランクリン・コヴィー・ジャパンの書籍『ヘルピング・クライアンツ・サクシード』から抜粋したものです。営業マンと顧客の関係をどうすれば、長期間に渡る良好な関係を築けるか――そんな疑問に答える連載です。 クライアントの成功を手助けしようと思ったら、有効な情報が必要だ。そして、そうした情報を手に入れるためには質問しなければならない。コンサルタントにどこまで情報を渡すべきか、クライアントは主に質問の意図を探ることによって判断する。こちらが満足する方法でこちらの要求に応えようと思って質問しているのか。それとも、自分の満足する方法で自分の要求を満たすために質問しているのか。コンサルタントは受け取った情報をこちらの利益のためにのみ利用する、と信用して大丈夫か。 クライアントのこうした判断は、
第15回 「コンサルタントになりたい」という逃避願望
経営者にとって、情報システムは頭痛の種になりがちだ。業務に必須だが投資に見合った効果が出るとは限らない。ほかの設備投資に比べて専門的で難解でもある。 野村総合研究所で約20年間勤務した後に、人材派遣大手スタッフサービスのCIO（最高情報責任者）を務め急成長を支えた著者が、ベンダーとユーザー両方の視点から、“システム屋”の思考回路と、上手な付き合い方を説く。 前回（第14回）と前々回（第13回）では、“システム屋”がよく使う「ソリューション」という言葉について解説しました。似た言葉として「コンサルティング」という概念があります。今回はこれについて考えてみたいと思います。 システム会社に所属したり、就職したりしようとする若い人の多くが、コンサルティングをやりたい、コンサルタントになりたいと考えているようです。 コンサルタントには広く深い経験が必要ですから、若い人が「将来やりたい」と考えることは
満足せる豚。眠たげなポチ。:とか言った舌の根もかわかぬうちに。
Amazon のこのレビューが気になって、この本買うか迷っていたり（笑）下で言ったこと台無しだな。 最近、マッキンゼーなど戦略コンサルタント出身者が肩書きを売り文句に軽薄短小な問題解決方法に関する本を出版していたが、ツールの解説に留まっている感があった。 本書は従来の戦略本になかったツールも含めて多くのツールについて、その活用法、難易度、メリット・デメリットについて出し惜しみせずに丁寧に解説している。さらに問題解決に関する思考様式も大変わかりやすく解説している。本書で得られる力は経営に関する問題解決力のみならず日常の様々な面で力を発揮するはずだ。 私には元マッキンゼーの大前研一氏による企業参謀以来のインパクトのある本だった。 既に手元にある下巻を読むのが楽しみであると同時に、本書を繰り返し読んで血と肉にしたい。 レビューコメントは上巻のほうについていたもの。
満足せる豚。眠たげなポチ。:フレームワークについて読む暇あったら、このエントリを100回読むべき
はてブをちら見してあれだったんで、書いておきます。タイトルは釣りタイトルっぽいですが、そんなこともなくまったくもって正直な気持ちです。 圧倒的に生産性の高い人（サイエンティスト）の研究スタイル フレームワークに踊らされるヒマがあったら、このエントリを繰り返し100回でも200回でも読んで実践してみるべきです。（こちらも1,000オーバーのブクマが付いてはいますね。） それだけの価値がこのエントリにはあります。 どうしてもフレームワークについて読みたいなら、大前研一さんの「企業参謀」「続企業参謀」をやっぱり100回でも200回でも読んで、その後で「マッキンゼー現代の経営戦略」を読んで衝撃を受けて、そこで「企業参謀」に戻ってみたら衝撃を受けたはずのことがすべてその何べんも読んだはずのその本に書いてあったことに気付いてぶっとんでみればいいと思います。 最近では斉藤嘉則さんの本のほうが人気のようで
圧倒的に生産性の高い人（サイエンティスト）の研究スタイル - ニューロサイエンスとマーケティングの間 - Being between Neuroscience and Marketing
Leica M7, 90mm Tele-Elmarit F2.8, PN400N @Santa Monica, CA アメリカで研究するようになって最も驚いたことの一つは、日本では考えられないほど生産性の高い研究者が存在することだ。 たとえば僕がローテーションして、最後までそこでdissertation work（博士論文のための研究、活動）をすることにするか迷っていたあるラボ。そこはポスドク、テクニシャンを含めて（註：undergraduate=学部生は殆どアメリカの研究室には居ない）たった5人でやっているにもかかわらず、毎年5-6本ぐらいはペーパーを出し、ほぼ全て一流紙。多いときは年に2本ネイチャーに出し，一本は表紙になったりしていた(#)。 しかも良く日本では見かける深夜も土日も働いて、朝はどちらかというと崩れ気味、みたいな重労働系の生活ではなく、普通に朝来て、「うーん今日は狂ったよ
コンサルの面接で「74冊読みました」と言ったら「それは何がすごいの？」と返された - ミームの死骸を待ちながら
タイトル通りなわけだが。先日、とあるコンサルの個人面接で珍しい質問をされた。 「じゃあ、最近"俺ってスゲー"と思ったことは？」 思いつかず焦った僕は、最近まとめた去年の読書冊数を伝えた。質問に答えた瞬間社員さんの反応が「微妙」であることを悟り、しかるのち軽薄な自分を恥じた。 全然すごくねーよアホ。 コンサルティング、とりわけ戦略コンサルティングという仕事はインプット量が半端ない。なにしろ経験のない事業について、その事業の専門家にアドバイスせねばならないのだから、生半可な情報インプットではまともに会話すらできない。 具体的にその社員さんが何冊くらい読むのかは聞けなかったが、というか恥ずかしくてそれ以降ろくな受け答えが出来なかった*1のだが、明らかに僕は、勝負を仕掛けるフィ−ルドを間違えたのだろう。反省することしきりである。 それぞれのインプット・スタイル 僕程度の読書家はごろごろいる。上を見
イメージに訴えて、要件定義を効率化すべし
システム開発の最初にして最大の難関である要件定義。ここをいかに効率的に乗り越えるかによって、その後の開発スケジュールも、顧客の信頼度も大きく変わってくる。 要件定義とは、そもそも時間が掛かるもの 前回、『超短期開発を支える7つのエッセンス』として、家造りの文化について解説しました。今回からエクスプレス開発を支える具体的なノウハウを紹介していきたいと思います。 まずは“7つのエッセンス”のうちの「提案と選択」からです。顧客の要件を定義してシステムを設計するのは、システム開発において最も重要な作業です。ここでボタンを掛け違えてしまうと、後でシステムを修正するのは困難なこともあり、システムエンジニアの間では「要件定義には時間がかかっても仕方がない」といった風潮があります。 もちろんシステムエンジニアの立場からいえば、顧客企業側で迅速に要件を明確化してくれるに越したことはありません。しかし、顧客企
顧客の「真の要求」が分かる技術者を目指せ － ＠IT自分戦略研究所
ソフトウェアを創造するエンジニア。しかし、その仕事は本当に「創造的」だろうか。仕事を創造的なものに変え、価値を生むための発想法を紹介する。 毎日忙しく仕事に追われていると、アイデア出しが重要なことを忘れてしまう。しかし、ある1つの商談をめぐって競合が発生すれば事態は一変し、顧客を勝ち取るために競合他社に勝つ「提案」が必要になる。あるいは、昨今の景気後退のように、市場の急激な変化によって自社の製品やサービスの売れ行きが下降気味になれば、新たな情勢に適した「新しい製品やサービス」を生み出すことが必要だ。アイデアが必要になるのは、このような局面であることが多い。顧客に「なるほど」といわせるだけの説得力のある提案や、「これはすごい」といった感動を起こさせる何かを生み出さなければならない。 もちろん、製品やサービスによっては、市場が成熟し、価格だけで勝負しなければならないというものもある（図1は、製
TRIZ ― ＠IT情報マネジメント用語事典
旧ソ連で生まれた問題解決技法。問題（矛盾）を創造的・発明的に解決するための弁証法的な思考法と具体的な方法論??すなわち、膨大かつ綿密な思考・創造支援のための技法とツール、およびシステマチックな問題解決プロセスを提供する、壮大な技術思想体系である。 TRIZは、技術進化・創造的発明というものを「理想性の向上」と見なし、問題をシステム（技術システム）としてとらえて、その要素間の矛盾（弁証法的矛盾）をトレードオフや最適化のようにほどほどの均衡点を探るのではなく、完全に克服することを目指す。 TRIZという表記は、日本語で「発明的問題解決の理論」を意味するロシア語（キリル文字）のТРИЗ（теория решения изобретательских задач）の頭文字をローマ字にしたもの。この表記で世界的に通用するが、英語ではまれにTIPS（theory of inventive proble
希薄な目的意識と、時間単価の“共犯関係”：日経ビジネスオンライン
システムエンジニアの時間給は5年で約2％減 給与や賞与の合計額を労働時間数で割った時間給。厚生労働省の「賃金構造基本統計調査」を基に、2002年を100としてシステムエンジニアの時間給を算出すると2007年は98.1にまで下がっている。プログラマーの時間給も同様で、2007年は97.7となる。IT（情報技術）による生産性向上が付加価値を生んで労働対価を押し上げる――。そうはなっていない現状が浮かび上がる。 打合せが長引きがちで、タクシーを利用することが少なくない。渋滞して料金メーターが回るたびに心の中で小さなため息をつくのも事実だが、最近はそうひどい渋滞に巻き込まれることもあまりなく、一応納得できる。 昔から肩こりがひどく、時折マッサージを受けている。都内だと10分につき1000円前後。1時間も受けるとちょっとした贅沢となってしまうが、終わった後は肩が軽くなり、満足度は高い。 タクシーやマ
シス蔵 | 情報システム担当者のＱ＆Ａコミュニティ
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第44回 道が開けるビジネスアナリスト
Forrester Research, Inc. アンディ・サルンガ シニアアナリスト 伝統的にビジネスアナリストはIT部門ではなくビジネスユニットや財務や人事などの専門業務の立場で働いていることが多い。しかし、グローバリゼーションや組織の変化など従来の体制を壊すような社内外の力が、ビジネス、ITそしてリーダーシップのスキルを持った多面的なプロフェッショナルに対する強い需要を生んでいる。経済が減速し、多くの企業は従業員の数を減らしている。その一方で顧客の要望は減らない。つまりビジネスアナリストは少数の従業員でより多くの業務をより重い責任でこなすための方策を編み出さなければならないのだ。 安住の地から出て行く 現在のビジネスアナリストは“安住の地”から抜け出し、自分自身の活躍の機会を見つけ出し作っていかなければならない。実際、多くのビジネスアナリストはリーダーシップを発揮することを熱望してい
イカ釣り船に無駄使い、空からお見通しです：日経ビジネスオンライン
私は、まず、自分が記事に対して客観的に判断できるように「全国一斉休漁」になった理由を考えてみました。＊燃料がここ数年で、４倍なった＊原料が高騰しても、価格に転嫁出来ない この二つは、新聞やテレビのニュース番組で知りましたので皆さんご存知のことと思います。 この二つを踏まえて私なりに考えてみたのですが 漁船は、移動してるときや漁の最中(船の向きを常にコントロールするので）もエンジンをつけているので、経費の中で一番掛かる経費であろうとおもいます。（これは漁師さんの出てくる、テレビ番組を見てそう思いました）運送業のように、燃料が上がることは、利益の減少に直結している。 そして価格に転嫁できないので、利益をだしつづけていくには、経費を、削る努力をしていかなければならない。つまり、ここ数年間は、食べていくために、日々経費を削るために努力をしてきている。 ただ、物の値段は、何年も上がってきていなかった
受注生産という名前の見込生産 | タイム・コンサルタントの日誌から
生産管理の教科書をひもとくと、最初に「生産形態と生産方式」という話が出てくる。そして、製造業は『見込生産』と『繰返し受注生産』と『個別受注生産』に分類できるとの説明がある。いうまでもなく、見込生産は自社が需要を見込んで、先に生産してから販売する形態である。受注生産は逆に注文を受けてから（＝需要が確定してから）生産する形態で、それはさらに、すでに設計済みの製品を受注に応じて繰り返し作るケースと、設計自体から個別に着手するケースとにわけられる。 見込生産品は一般消費者向けの製品が多い。家電だとか自動車だとか日用雑貨品など、TVでコマーシャルをうって名の知られている企業の製品だ。そこで、つい生産形態というと見込生産が中心のように感じている人が多い。しかし、自動車一つとってみても、車両メーカー１社の下に、多数の部品メーカーがぶら下がっている。家電なども同様だ。つまり、見込生産よりも受注生産（とくに
現場に蔓延する“ひどいRFP”
ITproの読者で「RFP（提案依頼書）」という言葉を知らない人は少ないだろう。それだけ，RFPが市民権を得た結果と言える。しかし，RFPの活用が広がる一方で，悲鳴を上げているベンダー担当者も増えているように感じてならない。悲鳴を上げているのは，コンペによって競争にさらされているからではない。“ひどいRFP”によって不当な提案を強いられたり，迷走プロジェクトに巻き込まれたりしているケースが目立つからである。 現場ではいったい何が起きているのか。記者は5月某日，RFPの読み手であるベンダー担当者3人を招いて，覆面座談会を開いた。テーマは「現場に蔓延する“ひどいRFP”」。すると，実際に出くわした“ひどいRFP”が，次から次へと挙がった。以下では，その典型パターンをいくつか紹介しよう。 ケース（1） 担当者の思いだけで記述 一つめは，担当者の“思い”だけがRFPに書かれていたケースである。大手
株式会社マジカジャパンの羽生章洋が書いてるブログ:閉塞感を越えて - livedoor Blog（ブログ）
日本のIT業界には閉塞感が漂っているように見えます。行き詰まりを感じているように思えるのです。ただ、最近になって業界界隈から距離を取るようになって、どうしてそうなってしまっているのかということが、おぼろげながら見えてきました。 ギョイゾー！というサービスをリリースしてから、非常に多くの方々とお会いするようになりました。大抵は情報システム部門さんがない企業さんだったりするので、これまで私どもがお付き合いしてきたような、いわゆる業界を理解してくださっている方々とは違います。そういう方々とのお話をするにつれて、業界全体の問題が浮かび上がってきたように感じるのです。 一言で言えば、説明不足ということになるのでしょう。きちんとしたソフトウェアを作りさえすればよいという空気が間違いなく存在しています。そもそもその基本となる部分で昨今では空洞化などといわれたりするのですが、それを脇に置くとしても自分たち
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