部下を思い通りに動かす「老獪」8
部下に指示を出したところ、「はい」と元気な返事。ところが部下は指示通りに動かず、仕事は失敗に……。 「社員の『はい』は『聞こえました』という意味で、『やります』ではない。その違いがわからないかぎり、社員を動かすことは難しい」 と指摘するのは、過去最高益を12年間続ける武蔵野の小山昇社長だ。 「やるべき仕事はぐずぐずせずにさっさと片づければいいと考えるのは、仕事がデキるごく一部だけです。頭ではわかっていても、すぐにやらないのが普通の社員です。そうした人間の心理を無視してマネジメントはできない。理屈だけで経営は成り立たないのです」 一方、ドリームインキュベータ特別顧問で慶應義塾大学大学院特任教授を兼務する岩本隆氏は、最近のマネジメントの難しさを次のように語る。 「かつては『俺が上司だ』と権力をふるって部下を従わせるマネジメントが通用した時期もありますが、いまやその手法では人がついてこない。公共
立ち直れない系の後輩君 - glasstruct log
後輩君はびっくりするほど「失敗に弱い子」だ。うまくいかなかったことで前に進めなくなり、さすがに昼間からというわけではないけれど、酒を飲んで泣く。時間が経てばそれなりに立ち直っている気がするけれど、可哀相だし、正直に言えば時間が惜しい時がある。 以下、とあるプロジェクトがうまくいかなかったときの回想。（後輩＆先輩） 後「数字、思ったほど良くありませんでした…。もうこれ以上大きくは伸びそうにないです。すみません。」 先「何で謝るの。みんなでやってるのに、自分だけで背負ってるみたいな言い方して。」 後「いや、キツイっす…。絶対イケると思ったんすけど…。」 先「しかしなんでだろうねえ。ターゲットにも合ってるし、タイミングも良いと思ったんだけどなあ。同時期の他のニュースとか拾ってみよか。」 後「スミマセン…。今何も手に付かないっす…。」 先「（うわ、出た）…そうかー。それじゃ適当なところで別件を進め
“失敗”が許される組織に、不完全でも早く始めてみる
元ソニーのCIO（最高情報責任者）で、現在ガートナー ジャパンのエグゼクティブパートナーを務める長谷島眞時氏は、システム部門がフロントオフィスに出ていく以上、「“失敗”が許される文化」を受け入れる組織的な準備が必要だと語る。 前回は成長の第3フェーズにおいて、システム部門はシステム稼働後の「投資に対するリターン（成果）」にまで責任を持たなければならないという話をした。システム部門が従来のバックオフィスの仕事にとどまらず、企業の売り上げや利益に直結したり、顧客接点になったりするフロントオフィスで働くつもりであるなら、投資に対するリターンに責任を持つのは当然のことだと考えられるからだ。 そのうえで改めて強調したいことがある。システム部門で働く人たちは、これまでのものの考え方や価値基準、行動指針を大きく変えていかなければならないということだ。投資に対するリターンに責任を持つのもその一つである。
ScaleOut | Supership
2024年4月1日より、Supership株式会社は親会社であるSupershipホールディングス株式会社に吸収合併されました。 合併に伴い、存続会社であるSupershipホールディングスは社名をSupershipに変更し、新たな経営体制を発足しました。本件に関する詳細は、プレスリリースをご確認ください。 2024年4月1日より、Supership株式会社は親会社であるSupershipホールディングス株式会社に吸収合併されました。 合併に伴い、存続会社であるSupershipホールディングスは社名をSupershipに変更し、新たな経営体制を発足しました。 本件に関する詳細は、プレスリリースをご確認ください。
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