グーグル社員が実践した組織の意思を変えるプレゼン | 意思決定｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
権力や支持基盤を持たない一介の従業員が、組織で何かを変えるにはどうすればよいか。グーグル社員によるダイバーシティを推進する変革を例に、人々の意識を「少しずつ変える」効果と方法を示す。 職場においては常に、変更・改革すべき案件が生じる。新しいプリンタへの交換といった些細なものもあれば、ダイバーシティ（人材多様性）促進に向けた新たな方針の導入のような、大々的なものもある。しかし規模の大小にかかわらず、改革をいかに進めるかという問題は常に悩みの種だ。 変化を容易にするものもある。たとえば幹部であれば、命令という形で変化を推進できる（ただし常にうまくいくわけではない）。大勢の同志がいれば、大々的な支持を生み出せる。周囲の人々が1人の仕事の成果に依存していれば、それをいつどのように提供するかについてはその人物が条件を付けることが可能だ。 しかし、変化を推進する担当者はそのどれも持っていないことが多い
なぜ、苦しくても値下げしなかったのかマーケターの知見を経営の現場に活かす――ＩＭＤ日本代表・高津尚志 | リーダーシップ｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
世界的ビジネススクールＩＭＤで学長を務めるドミニク・テュルパン教授は、自身が研究するマーケティング理論を実際の経営にも活かしている。「ワールド・マーケティング・サミット・ジャパン 2014」で来日するテュルパン教授の、経営者としての一面が語られる。（構成／加藤年男） ――高津さんは、テュルパン教授の授業を実際に受けたことはありますか。 高津尚志（以下、高津） あります。とても面白いですよ。特に面白いなと思ったのは、事例の国籍が本当にさまざまなことです。例えば、アメリカのマーケティングの先生の本を読むと、何だかんだと言っても7、8割はアメリカの事例ですよね。 ところが、彼が最近書いた「Looking for the Next Apple in Emerging Markets（新興市場に次のアップルを見つけよう）」というテーマの論稿には、「タイのビーチに行ってみると、ブラジルのハワイアナスの
イノベーションを殺す4つのタイプのリーダーとは | リーダーシップ｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
クリステンセンは、「イノベーションに必要な資質は後天的に育成可能である」という研究結果を明らかにした。ならばなぜ、イノベーションはこれほど成功事例が少なく困難なのだろう？ クリステンセンの薫陶を受けたアンソニーが、イノベーションを潰してしまう4種類のイニシアチブを特定する。 昨今、イノベーションの必要性を意識しないビジネスリーダーなどいないだろう。だが、それほどイノベーションを重要視しているのに、実現できず苦労している企業が多いのはなぜだろうか。 人材の問題だ――こう反射的に答える人がいる。つまり、多くの人はイノベーションの実現に必要となる資質を持ち合わせていない、という考えだ。私はこの見解を認めない。クリステンセンらの研究「イノベーターのDNA」によれば、ほぼ誰もが（十分な訓練によって）有能なイノベーターになれるという。ごく平凡な個々人が、創造性を発揮し、画期的アイデアを生み出し、世界的
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