マネジメントの秘伝のタレ - Flicker's Style++
今回は私が今までチームマネジメントやヒューマンマネジメントを通して学んだTIPSを整理してみたいと思います。 マネジメント(≒コミュニケーション)を支える技術について都度メモして、自分への戒めとして利用していたものを箇条書きにまとめました。 ある特定の状況だけでしか適用できないものが多いですが、応用はいろいろ効くと思っています。 マネジメントの立場にこれからチャレンジしていきたい人の一助になればと思ってます。 ※自分向けのメモを整理しただけなので、一般的にこうあるべきという内容ではありません。 会議編 -全員の参加を促そう 全員の発言機会が均等になっているか常に意識しよう 一言でも意見を言うことによって、その議題を決めたという意識を持てる - 自分自身(チーム自身)で決めたという感覚に落としもう 「決められたこと」ではなく、「自分たちで決めたこと」という意識を促そう その決定が実行されなか
青学･原監督｢管理職の仕事は管理じゃない｣
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#pmjconf に参加してきた · さよならインターネット
November 8, 2016 イベントの感想 TL;DR メルカリすごい。全員メルカリ見習おう。会議捨てよう。 人事評価の話が少なくておどろいた。大きい企業は待遇が良いし小さい企業はやりがいで補えているのだろうか DevJamのDavid Hussman氏のAsk the Speakerで回答してもらった内容を消化して共有したい 長い感想 2日間の開催だったが、運営が本当にしっかりしており 1日目で要望の多かったものが翌日には改善されていたりと これがプロダクトマネージャーなのか、と心底驚いた。 当日アンケートの結果、机が欲しい、電源が欲しい、毎セッションQAをやって欲しい、との要望が多かったため、対応いたしました。 また明日のご来場心よりお待ちしております。 #pmconfjp pic.twitter.com/nCyqWNZJZ8 — pmconf.jp (@pmconfjp)
運用の問い合わせチケットを10分の1に削減した話 - Qiita
Help us understand the problem. What is going on with this article? 会社で働いていると、運用チームからの問い合わせがあると思います。 問い合わせというものは、割り込みに繋がり生産性を下げるのでなるべく減らしていきたいものです。 Redmineで管理されているオープンなチケットを10分の1に削減した話をまとめます。 常時、約50枚ほどオープンなチケットを5枚ほどに減らしました。 問い合わせが多くて辛みを味わっている方の参考になれば。 概要 Web自社サービス タスク管理ツール Redmine 毎日、5枚ほどチケットが増える 運用と開発がそれぞれ20人ほど こんな環境です。 改善のきっかけ うちのチームは、当番制で「問い合わせの窓口」(以下、窓口)となる人を作ります。 窓口の人がチケットを解決したり、有識者にチケットを委譲した
Redmineがいくら良くても会社の上司や経営者が見なければExcelがはびこってしまう事例 - プログラマの思索
Redmineのようなチケット管理ツールがとても威力があっても、上司や経営者が見なければExcelがはびこってしまう事例を見かけたのでメモ。 チケット管理ツールに限らず、営業支援システム、日報システム、経営状況の見える化の為の情報系システムでも同様の症状がよく発生する。 【参考】 golangでRedmineの情報をExcelにするコマンドラインクライアントを作った - write ahead log Big Sky :: コマンドラインからredmineを扱える「godmine」作った。 【1】(引用開始) SIerに所属している方ならわかると思いますが(あんまりわかって欲しくもないですが),体質の古い会社だとRedmineを使っていても「Excel表がない」と文句を言われたりします. 面倒なのが「プロジェクト一覧表がない」とか「課題管理表がない」とか「バグ一覧表がない」とか....et
1on1ミーティングに備えるアンケート - しるろぐ
最近は、大体月一ぐらいのペースでメンバーと1on1ミーティングをするようにしている。 一人あたり30分から60分ぐらいで、前回のミーティングからの振り返りとその他相談を話す感じ。相談は仕事のことが主だけれど、プライベートな内容もある。 1on1ミーティングにあたって今年から事前アンケートを用意するようにしたのだけれど、そこそこいい感じに回っているのでまとめてみる。 事前アンケートを用意するメリット 話すことが事前に想定できる アンケート自体がアジェンダになるので、ミーティングがコントロール可能になる。 どんな話をするか分かっていると安心感もあるし、話が横道に逸れることもない（雑談は雑談で良いものだけど）。 その場で回答が思いつかなくて適当な返しになることがなくなる（お互いに） 自分の体験談なんだけど、何か質問をされたときにその場では「うーん、今は特に思いつかないです」と答えたのに終わってか
『変わらない開発現場』を変えていくために。
This browser is no longer supported. Upgrade to Microsoft Edge to take advantage of the latest features, security updates, and technical support. 前回のエントリですが、はてブや Twitter でびっくりするほどたくさんのコメントをいただきました。当該ページの PV も 2 万超え、そして 1,000 件を超えるはてブは初めてで、勉強になるコメントも多く、なるほどと頷かされるご指摘が多かったです。この場を借りてお礼申し上げます。ありがとうございました。（はてブでエールを送っていただいた皆様もありがとうございました。励みになります。m(_ _)m） コメントを読んでいると、やはりものすごく現場で苦しまれている方が多いと改めて感じると共に、年次や役職
「組織的負債」を貯めないための、プログラマの哲学によるチームのマネジメント術 | Social Change!
プログラマの世界には「技術的負債」という言葉がある。ソフトウェアを開発していく中で、時間がなくて妥協したり、技術力が足りなかったりして、適当に作ってしまった部分が、後々になって不具合を引き起こしたり、改修にかかるコストをあげたりすることを言う。 後になればなるほど、悪影響が大きくなることから負債と喩えられる。そんな技術的負債と同じように、組織やチームのマネジメントでも、後になればなるほど悪影響が出てくるような「組織的負債」とも言えるような現象が起きてしまうことがある。 本記事では、私たちソニックガーデンで「組織的負債」を貯めないようにチーム経営してきた経験をもとに、プログラマの哲学を応用したマネジメント術について書いた。（今回の記事では「である」調にしてみた） 技術的負債と組織的負債の生まれる背景 技術的負債が生まれるのは、スタートアップの初期段階に多い。その時期は得てして、経験豊富な技術
エンジニアのキャリアパスと役職定義 | GMOメディア エンジニアブログ
技術推進室の宇津井です。 今年はエンジニアのキャリアパスを書いた記事を多く見ましたので、世の中でも整備する動きが広まっているのでしょう。 ここ最近は通常業務の傍らでキャリアパスとか役職定義のようなものを作るのに大きく時間を使っていました。 （これも立派な業務ですし、これが私にとっては通常業務なのかもしれません） 折角なので社内向けの資料を一般公開できるように一部編集しました。良かったらご覧ください。 なんで今キャリアパス？当社はもともと以下のようなキャリアパスを設けて、各々のパスに基づいて役職定義をしていました。 これは様々な歴史を歩んできた結果なんですが、つぎはぎを重ねたので社内でも以下のような疑問があがっていました。 (当社は創業14年です！) なんでWebマスター(WM)が存在しないの？シニアWebマスター(SWM)とシニアシステムアーキテクト(SSA)は同じシニアが付くのに同格じゃ
実際に読んで選んだマネジャーのための100冊 - Kentaro Kuribayashi's blog
このエントリでは、僕がこの2年弱で読んだ約300冊のマネジメント関連本から、100冊を選んでカテゴリ別に紹介します。 背景 2014年8月に、それまで前々職から現職に至るまでいちエンジニアとしての経験しかなかったところから、総勢70人を越えるエンジニア組織のマネジャーになりました(参照: GMOペパボ株式会社の技術責任者に就任いたしました)。 僕は、決して地頭がいいわけでもなければ、コミュニケーション力に長けているわけでもなく、他人以上に努力をして初めて人並みに近づけるかもしれないというぐらいの人間です。それに加えて、冒頭に書いた通り、エンジニアとしては多少の経験は積んだものの、マネジメントについては完全に門外漢。経験に頼るわけにもいきません。諸先輩方にOJTしてもらいつつ身に付けるにも、既にマネジメントの業務は始まっているわけです。 「さて、どうしよう？」と考えた時、まずはとにかくマネジ
情報共有システム (Wiki みたいなやつ) に求めること - その手の平は尻もつかめるさ
いま所属している組織で使っている情報共有システムが僕はいまいち好きではなくて，気に食わないところを twitter にガーッと書いたんだけど，さてここで「良い情報共有システムとは」と考えた時にスッと言語化出来なかったので，僕の思う情報共有システムに求めることをここでまとめておくことにする． エディタが腐ってない これは本当に重要で，エディタが腐っていると「Wiki を書こう」という気がそもそも起きないし，起きたとしてもエディタがストレスフルだと文章を書き始めてすぐに嫌になってしまうので最低限エディタはまともである必要がある．さもなくば Wiki は廃墟と化す． WYSIWYG なエディタを利用するのは難しいと思っていて，本当に使いやすい WYSIWYG エディタを作るというのはかなりコストが高い (WYSIWYG エディタはある程度まで完成度が高まっていないと使い物にならない気がする) の
プロダクトマネージャーについて - naoyaのはてなダイアリー
Twitter でプロダクトマネージャーについてぶつぶつ呟いていたら、まとめられていました。ありがとうございます。 プロダクトマネージャー制度を導入するにはどうすれば良いのか プロダクトマネージャーについてあれこれ考えていることを、ここらで一旦整理する良い機会かなとも思いましたので、ちょっと文章をこさえてみることにしました。一年ぶりにブログでも書いてみようと思います。 プロダクトマネージャーはユニコーンなのか。なぜそれが必要なのか。プロダクトマネージャーを見つける / 組織で制度化するとはどういうことなのか。それについて自分の考えを述べていこうと思います。 プロダクトマネージャーは新しいユニコーンか? 昨今よくプロダクトマネージャーが話題になっていますが、人によっては「プロダクトマネージャー」 が今自分たちができないことを象徴している/それが登場すれば全てが解決する銀の弾丸的なもの･･･い
部署の課題を継続的に改善する取り組み - クックパッド開発者ブログ
はじめに こんにちは、投稿推進部の勝間です。 約1年前、「サービス開発エンジニアからマネージャになった話」というエントリを投稿しましたが、現在も試行錯誤しながらマネジメントに取り組みつづけています。 「組織は生きもの」とも言いますが、私の部署もまた生きもののように、日々いろいろな課題が生まれ、それに取り組んでいます。今回は、そのような部署で私が感じた課題と、それに対する具体的な取り組みについて、いくつか事例とあわせてご紹介します。 1. 業務外の問題に目を向ける 私の部署では、毎日約5分間の朝会を開いています。 1人30秒くらいで、「今日取り掛かること」「参加するミーティング」「その他勤怠など含めて共有すべきこと」を共有します。 朝会を行うことでそれぞれの業務的な進捗を確認でき、また、内容について疑問に思ったこともすぐに確認、理解できる状態を作ることができていました。 一方で、業務と直接関
上司は暇そうにしていて欲しい～部下の考える上司論～ - ウォーレン・バフェットへの手紙
2015-09-25 上司は暇そうにしていて欲しい～部下の考える上司論～ 仕事 月末の忙しい時、職場はみんなが仕事を抱え込んでピリピリしていた。いつもは穏やかな隣席の先輩社員も、普段より眼光が鋭くなってイライラしているように見えた。黙々と作業を続ける私に向かって、その先輩職員はこう呟いた。「見てみろよ、課長は暇そうだな」 私は、え？と思った。その先輩社員は明らかに悪意を持って、上司を腐していた。俺達はこんなに忙しいのに、なんで上司が暇そうなんだよ、という意味がこもっていた。 しかし、私は心のなかで（上司は暇そうにしていてもらわなきゃ困るのだけど…）と思った。 ■上司は暇そうにしていて欲しい 上司はできるだけ暇そうにしていてほしい。できれば、きれいなデスクの上で爪の手入れをしているくらい暇そうにしていてほしい。 なぜなら、私達が報告・連絡・相談をしたい時に、上司が忙しそうにしていると困るから
グーグル社員が実践した組織の意思を変えるプレゼン | 意思決定｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
権力や支持基盤を持たない一介の従業員が、組織で何かを変えるにはどうすればよいか。グーグル社員によるダイバーシティを推進する変革を例に、人々の意識を「少しずつ変える」効果と方法を示す。 職場においては常に、変更・改革すべき案件が生じる。新しいプリンタへの交換といった些細なものもあれば、ダイバーシティ（人材多様性）促進に向けた新たな方針の導入のような、大々的なものもある。しかし規模の大小にかかわらず、改革をいかに進めるかという問題は常に悩みの種だ。 変化を容易にするものもある。たとえば幹部であれば、命令という形で変化を推進できる（ただし常にうまくいくわけではない）。大勢の同志がいれば、大々的な支持を生み出せる。周囲の人々が1人の仕事の成果に依存していれば、それをいつどのように提供するかについてはその人物が条件を付けることが可能だ。 しかし、変化を推進する担当者はそのどれも持っていないことが多い
内向的な人がリーダーに向いている6つの理由 | ライフハッカー・ジャパン
Inc：リーダーと呼ばれている人たちは一般的に外向的。他人を引っ張ることに長けていて、普通の人よりあけっぴろげ。社交的なのでネットワーク作りも人一倍積極的、そして、神経も図太く、交渉ごとも得意といったイメージを持たれていることと思います。正しい面もあるのですが、実際のところ、状況によっては内向的な人の方がリーダーとしての手腕を見せることもあるのです。 外向性と内向性というのは流動的なものなのです。自分は内向的だと称している人たちが、外交的とされる特性を発揮することもあります。たとえば、少人数のグループだったり、周りの雰囲気が良かったり、自分の任されている仕事に自信を持っていたりする時です。内向的人間がもつ特性の中には、優れた経営者に適したものがいくつかあるのです。以下、その例をあげていきます。 1. 話す前に熟考する 「内向的であること」と「恥ずかしがり屋であること」、この2つには実は大き
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