第1回：マザー工場システムが変化を求められているわけ（上）
「予想以上に速いスピードで、パーッと世界展開と車種展開が広がりました。そして、海外26カ国に51の事業体を持ち、年間の生産台数が800万台という段階に来ていたわけです。…（中略）…。これだけグローバル展開が進むと、兵站（へいたん）線を整えなければならない。事実、兵站線は伸びきっています。…（中略）…。これまでのように本社が世界中を支援し続けると、疲れ切ってしまいます」〔トヨタ自動車社長（2005年当時）の渡辺捷昭氏〕。 トヨタ自動車では、2000年半ば頃から、経営トップ陣が頻繁に「兵站線が伸びきっている」という表現を使うようになっている。世界中に多数の拠点を抱えたことで、末端の拠点まで支援の手が届きにくくなったり、本国拠点の負荷が過重になるなどして、グローバル経営に支障をきたすようになっているのである。事実、21世紀に入ってから、トヨタ自動車は世界各地でたびたび大規模な設計・製造品質に関わ
第4回：開発プロジェクトのプラニング
プロジェクトリーダーは、開発プロジェクトの開始にあたり、以下の書類を準備します。 ①プロジェクト・スコープ ②プロジェクト目標 ③プロジェクト・スケジュール ④予算計画 ⑤リスク想定表 ⑥プロジェクトメンバー・リスト プロジェクトリーダーは、まずプロジェクト・スコープを作成し、次に各メンバーに送付します。プロジェクト・スコープを見ると、一目でプロジェクトの概要を理解することができます。まず、個別に打ち合わせを行い、タスクにかかる時間、マンパワー、コスト、マイルストーン、必要機器、部品と材料の調達先など、各メンバーの業務全般について話し合います。プロジェクトリーダーは、この最初の聞き取り聴取により、スケジュールなど上記書類を作成し、キックオフ・ミーティングを招集します。ミーティングに提出される書類は最初のたたき台であり、メンバーにより詳細な検討が行われることになります。プロジェクトリーダーは
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