面白い日本電産の言い分 - 世迷言、なれど本人至って真面目
4月23日、日本電産株式会社の社長が「休みたいなら辞めれば良い」と発言したらしい。 「休みたいならやめればいい」――。日本電産の永守重信社長は２３日、記者会見で「社員全員が休日返上で働く企業だから成長できるし給料も上がる。たっぷり休んで、結果的に会社が傾いて人員整理するのでは意味がない」と持論を展開。１０年間で売上高が６倍超という成長の原動力が社員の「ハードワーク」にあることを強調した。 (略) 今後も積極的な買収戦略を進め、１０年度に売上高１兆円、１５年度に２兆円に押し上げる青写真も披露。「成長しているからこそ休みが無くても優秀な技術者がどんどん転職してきてくれている」と現路線に自信をみせた。 これを受けて26日、連合会長が批判。 連合（日本労働組合総連合会）の高木剛会長は2008年4月26日、東京都内で開かれたメーデー中央大会で、「休みたいなら辞めればよい」と発言したとされる日本電産の
なぜ新入社員は受け身なのか？
「若手社員が受け身で困る」――上司からはよくこんな声が聞こえます。部下に理由を聞くと「上司や先輩が忙しそうで聞きづらい」という意見が圧倒的。しかし、本当にそうでしょうか？ 上司やOJTを担当する先輩社員から、入社2年目を迎えるメンバーに「2年目に期待すること」を挙げてもらうと、「自分からコミュニケーションを取ってきてほしい」という期待が多いです。 言葉を変えると、上司や先輩はメンバーに対して「受け身である」と感じているようです。そこで今回は「受け身」な新入社員を「自分からコミュニケーションを取れる」ようにするためのヒントを紹介します。 関連記事：なぜ新入社員は反応が薄いのか？ 新入社員が「受け身である」とはどういうことか？ ここでいう「受け身」を、もう少し詳しく紹介すると次のようなことを指します。 新入社員や若手社員に仕事を頼み、しばらく経ってから仕事の進ちょくを確認した時のことを、イメー
マクロを組んで作業するのは実力ではないですか？(1/5) - OKWAVE
私の職業は一般事務（派遣）ですが 少しVBAがわかるのでルーチン化できるものはマクロを組んでいます。 そうすることによってエクセルで1時間かかる作業が1分で終わることがあります。 なので職場では「仕事が早い、仕事ができる」と評価されることがありますが 先日先輩に怒られました。 内容は ・VBAを使うのはずるい ・それは実力ではない ・仕事が早いというのは同じ環境でどれだけ間違いがなく効率よく作業ができるかだ。 ・マクロを組むのはズルとしているのを同じ と。 確かに手作業で行なえば周りの人と同じくらいの速さなので 周りと同じ環境であれば（マクロを組まなければ）仕事が早いとは言えないかもしれません。 しかし業務をどう効率よくして作業をするかを考え実践するのも仕事のうちだと思うのですが 私の考えは間違ってますか？ 入力ミスもチェックするコードを書いたので、ミスはありません。 「マクロを組んだ方が
魔女の宅急便と宇宙戦艦ヤマトと5月病の君へ
※本ブログでは記事中にPRを含む場合があります 「魔女の宅急便」という作品をご存知でしょうか。 言わずと知れた宮崎駿監督のジブリアニメです。 1989年の劇場公開後、もう何度も何度もテレビ放映されているので、ストーリーはご存じの方も多いと思います。 魔女の娘は13歳になると家を出て、よその町で一年修行するという掟があった。13歳になった魔女の娘・キキは、掟にならい黒猫・ジジと共にコリコの街に降り立った。パン屋の女主人に気に入られ、店先を借りて宅急便を開業することにしたキキ。そこには新しい生活と喜び、失敗と挫折、人力飛行機に熱中する少年トンボとの出会いが待っていた。 というお話です。 その後の展開を少しだけお話すると、主人公のキキはある日突然、黒猫ジジの言葉が聞き取れなくなります。それどころか、今まで当たり前のように使っていた魔法が使えなくなってしまいます。 なぜ、突然このような話をしたかと
BLOG「芦田の毎日」: 「一流」とは何か？
「一流」とは何か？ 2001年04月17日 この間、わが校生え抜きの講師が某大手ベンダーから引き抜きの誘いを受けた。 本人は、結構うれしそうに、「これは芦田さんには内緒にしてね、と言われたんですけどね」だって。なさけないことだ。そう言われてひるんだ瞬間、このわが校講師は、本当の意味で「二流」の人間に成り下がったわけだ。私は、なぜ、「あなたこそ、わが校で一緒に私と働きませんか」とすぐさま言い返せなかったのか、とその講師をしかりつけた。 私は、こういった問題は「一流問題」と呼ぶことにしている。 一人の人間が、こつこつと努力してそれが認められてメジャーになる。いわゆる「出世」。これはよくあることだ。 たとえば、お笑いの西川きよしが「出世」して国会議員になる。お笑いのたけしが「出世」して映画監督になる。同じくお笑いの島田紳助が「出世」してニュースキャスターになる。 しかしこういった「出世」はどこと
時事ドットコム：原発事故作業へ、経験生かして＝「リタイア組」１３０人志願−元技術者が呼び掛け
原発事故作業へ、経験生かして＝「リタイア組」１３０人志願−元技術者が呼び掛け 原発事故作業へ、経験生かして＝「リタイア組」１３０人志願−元技術者が呼び掛け 「僕たちリタイア組がやるしかない」。福島第１原発の事故対応の長期化が予想される中、元技術者の山田恭暉さん（７２）が発起人となって、収束作業に当たる「行動隊」結成を呼び掛けている。建屋での作業も念頭に置いているが、既に約１３０人が参加を表明しているという。 山田さんは東大工学部を卒業後、住友金属工業で勤務し、プラント建設などに従事。原子力に関する知識もあり、事故が深刻な事態に至ることはすぐに分かったという。 「ロボットを遠隔操作しても、最後には人間の目と手でしかできない大事な仕事が残る。高い放射線量の中で若い人がやったら、子供ができなくなる危険性もある。被ばくの影響が比較的少なく、技術も分かる僕たちのような退役組こそ適任と考えた」と語
「ロンダ」は東大から解体しなきゃダメだ：日経ビジネスオンライン
気になる記事をスクラップできます。保存した記事は、マイページでスマホ、タブレットからでもご確認頂けます。※会員限定 無料会員登録 詳細 ｜ ログイン 前回（「若者の芽を摘む『学歴ロンダリング』の発想」）も、前々回（「何が日本の若者を俯かせてしまうのか？」）に続いて、たいへん多くの方からご反響を頂ました。正直、とてもびっくりしています。 頂いたコメントの中では「ロンダリング」という言葉に関するもの、それから東京大学に関するご指摘が目につきました。「学歴ロンダリング」という言葉は20世紀末からあったのですか！ 正直なところ、最近まで知りませんでした（そういう読者コメントも多くありましたので、半ば胸を撫で下ろしていますが・・・）。 ご批判を覚悟で言いますと、東大の中で教官をしているだけなら、この単語にあまりお目に掛からない部局があると思います（僕がそうでした）。僕は指導学生を持たない研究教授だか
卒論執筆を加速させるツールとしての Evernote | Lifehacking.jp
渡部昇一さんの知的生活の方法 (講談社現代新書 436) に忘れがたいエピソードがあります。著者がドイツで研究をしていた折、指導してくださっていた先生からカード方式で情報をまとめて、思考を整理することをすすめられたというくだりです。 そのようなとき、また先生のお宅に夕食に招かれた。夕食前には論文の進み具合についての訊問があったが、私がまだもたもたしていることに気づかれた先生は、「一つ君に提案しようか」（Darf ich lhnen einen Vorschlag machen?) といわれて、カード方式をすすめられたのである。このときの Vorschlag （提案）という単語の発音が今でも印象深い。 いまでも、断片化して収拾がつかない思考をカード方式でまとめることには意義があります。PoIC などはこの冠たる例ですし、私もいまも引き出しに数千枚のカードを常備しています（買いすぎ…）。 でも
確かに一理！「報連相なんてムダ！」という外国人ビジネスマンの言い - モチベーションは楽しさ創造から
確か、１週間前くらいにワールドビジネスサテライトを見ていたら、「報連相」についての特集をやっていました。 私達、日本のビジネスマンがビジネスの基本と考えている、報連相を、外国のビジネスマンは異様に捉えているという事がメインテーマ。（番組の最後には肯定的に捉えている事例も紹介されていましたが）日本人と違って、外国人は本音を言いますから、とても面白い内容でした。 特に、日頃、「報連相がビジネスの基本だ」と言っている私にとっては、結構インパクトのある話でした。今まであまり、「報連相」の副作用について考えていなかったので新鮮でした。 彼らが言うには、 大事な事は結果だ。結果が全て。結果を出すまでのプロセスをイチイチ「報連相」するのはオカシイ 本来結果を出す為の活動に時間をかけていく必要がある。（例えば、営業マンであれば顧客への訪問等）しかし日本企業は「報連相」にたくさんの時間をかけている。時間の無
人を育てられないリーダー、育とうとしない若手 (1/2) - ITmedia エグゼクティブ
組織の人材育成力の低下が激しい。背景には雇用形態や人材の多様化、上下関係の流動化などさまざまな原因があるが･･････。リーダーに求められる人材育成能力とは？ 「企業は人なり」と言われる。リーダーにとって企業を支える人材を継続的に育てることは大きな役割の1つだが、組織の人材育成力の低下が激しい。背景には雇用形態や人材の多様化、上下関係の流動化などさまざまな原因があるというが、変化の激しい時代の中で、リーダーはどう部下を育てていけばよいのだろうか？ 1月24日、早稲田大学でエグゼクティブリーダーズフォーラムが開催され、慶應義塾大学大学院政策・メディア研究科の高橋俊介教授が講演した。同氏は『キャリアショック』の著書などで知られ、人事組織コンサルティング会社のワイアット（現ワトソンワイアット）の社長を務めた経験を持つ。 高橋教授によると、人の成長は内なる動機（ドライブ）に気づいたときから始まると
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