![森岡毅が語る「売上が伸びないのはなぜか?」(前編)](https://cdn-ak-scissors.b.st-hatena.com/image/square/12f6e7348fd5fd80ae9c3cd30a451ee7ea39b18f/height=288;version=1;width=512/https%3A%2F%2Fbusiness.nikkei.com%2Fatcl%2Fgen%2F19%2F00279%2F040800002%2Ffb.jpg)
今回は新しい農業のサポーターを紹介したい。デザイナーの江藤梢さんだ。都内の若い新規就農者の集まりの「東京NEO-FARMERS!」の懇親会で何度か見かけたことがあるが、ニコニコしながら静かに座っているという印象を持っただけで、どんな活動をしているのかを詳しく聞く機会はなかった。 これまで取材で幾度か経験してきたが、口数が少なくて控えめな人が、必ずしも消極的な生き方をしているとは限らない。むしろ、声の大きい人よりも、よほど強い信念を内に秘めていることが多い。江藤さんもそんなケースのひとつと言えるかもしれない。 フリーで仕事をしている人は多くのサラリーマンとは違い、何かしら人生の紆余曲折がある。江藤さんの場合は専門学校を出たあと、5年間で4つの仕事を経験した。「もう転々としていました」という。 デザインから農業へ 最初はデザイン事務所に勤めた。「デザインの基礎を教えてくれました。いまでもありが
日本の農業技術は国際的にみてどんな水準にあるのか――。それを考えるため、カゴメがオランダのノウハウを学び、生鮮トマトの生産に本格参入したころのことを前回紹介した(6月16日「日本農業は20年前のオランダに追いつけたのか?」)。 浮き彫りになった日本とオランダの違いは2点ある。まず、オランダは1980年ごろから環境制御の機械を使い、データを駆使した農業に挑戦してきた。いまも「勘と経験」に頼る日本の農業との最大の違いだ。もう1つは、オランダは栽培と販売の両面で優れた経営しか生き残れない競争環境が以前からあり、それがノウハウの向上を促してきたという点だ。 今回はその続編。施設園芸のコンサルティングを手がける久枝和昇氏へのインタビューを通し、日本の農業を国際競争に立ち向かえるものにするための条件をさぐってみたい。 お金を払って指導を受けた カゴメのトマト農場にいたとき、コンサルティングの大切さを感
人材採用会社のカケハシスカイソリューションズ(東京・新宿)に事業を引き継いでもらい、一年間立ち上げ業務を手伝った後、私はカケハシを離れました。14年に企業のブランディングを手掛けるブランドファーマーズ・インク(東京・港)という会社を立ち上げ、再び社長をしています。といっても、正社員は1人だけ。プロジェクトごとにフリーランスのデザイナーなど約15人と一緒にチームを組み、私自身も一プレーヤーとして、仕事をする小さな会社です。 「日本初」の採用コンサルティング会社 ワイキューブを知らない人のために、手掛けていた事業の内容を説明しましょう。まだ日本で「採用コンサルティング」という業種がない時代に、おそらく最初にこの言葉を使ってサービスを始めた会社です。主要ターゲットは、新卒採用をしたことがない、あるいは新卒採用をする予定のない中小・ベンチャー企業。そうした企業に、私たちが考案した採用ノウハウを提供
世界の総務部を見て、日本の総務部や間接部門全体をどのように評価していますか。 カックス氏(以下、カックス):今の日本のような総務部は、決して珍しいものではありません。というのも、30~40年前は世界中の総務部が同じような存在だったからです。 私が富士通の米国支社で働き始めた1980年代、自分から望んで総務部に配属される社員はほとんどいませんでした。当時の総務は、「会社から期待されていない裏方部門」だったんです。私自身、たまたま英語と日本語が話せたので総務部に配属されました。 ただ、私が総務に配属された頃から、アメリカではプロの総務を育てようとする動きが出てきました。総務部門の業界団体なども登場し始めた。 世界の総務と日本の総務で何が違うか。最も大きい点は、欧米企業では総務部というのは、バックオフィスの専門職であるということです。間接部門とひと括りにするけれど、その中には経理や人事、システム
池田:でも私はいけると思っていたのです。球場をお客様で満席にするのがプロ野球ビジネスの根幹です。当時は稼働率が50%を切るくらいでしたから、全試合を満席にし、さらにグッズ購入や飲食など1人あたりの支出を増やせれば、売上高を確実に2倍以上にできるポテンシャルがありました。 しかも横浜のマーケットは大きい。横浜に住んでいたので、地元の人たちの気質を少しはわかっていたつもりですから、「行ける」と思っていました。横浜球場は私が生まれた病院の並びです。 35歳でプロ野球の球団社長に就任された。自信はありましたか。 池田:実は、売上高が数十億円規模の会社の社長は今回が2度目なのです。NTTドコモとDeNAの共同出資会社で社長をやっていました。そこでも勝負し、確実に結果を出しました。 野球は好きだし、横浜のためだったらできるかもしれないと思って、経営陣に「全権をください」と話をしました。でも、実はその時
ニチレイが、千葉県で手がけていた6次産業化事業から撤退した。野菜を低温貯蔵し、加工する設備をそなえた大規模施設を旭市で運営していたが、2月いっぱいで稼働を停止した。「日本農業の再生への貢献」という理想を掲げたプロジェクトは、ひっそりと幕を下ろした。 「相場の変動」対策、合理的にみえたが… 6次産業は、1次産業である農業と2次、3次産業を組み合わせることで、農業の収益性を高めることを指す。今回の事業では、ニチレイグループの中核企業であるニチレイフーズと農業法人のテンアップファーム(千葉県富里市)が組み、2007年に「ベジポート」という事業組合を設立、2009年から施設を稼働させていた。 投資額は約10億円。ニチレイが4億5000万円、テンアップファームが5000万円を出したほか、約4億円の補助金も活用するなど、政府のバックアップも受けたプロジェクトだった。だが稼働から7年間、一度も利益を出す
前回のこの連載で、いまから40年以上前、当時ほとんど無名だったコシヒカリを見いだし、東京で専売店になった米穀店「三島屋」のことを紹介した(1月8日「さようなら『魚沼コシ』の開拓者」)。戦後の食料難を背景にした「空腹を満たすためのコメ」ではなく、高度成長で豊かになった人びとが「おいしいコメ」を求めるようになったことにいち早く気づき、ニーズに応えようとして出会ったのがコシヒカリだった。 三島屋は、その後、日本のコメで圧倒的な存在感を誇った新潟コシヒカリの販売で時代の先頭を走り続けた。コシヒカリが話題になるたび、メディアの取材が殺到した。その店が2014年秋、世間の注目を集めることなくひっそりと店を閉じた。今回は三島屋が閉店にいたるまでの経緯をたどる。 1989年、改装 ブランド米の販売の先駆者だった三島屋の挑戦がピークに達したのが、1989年、バブル経済が頂点に達した年の改装だった。陽光が差す
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