「意思決定者を出席させない」ルールをつくった
日産 驚異の会議 改革の10年が生み落としたノウハウ、漆原次郎著、1,575円（税込）、単行本、245ページ、東洋経済新報社、2011年11月 「あなたは会議が好きですか？」と訊かれて、「Yes」と答える人は少ないに違いない。 担当者も管理職も経営層も例外ではない。みんな何かしら会議への不満を持っている世相を反映して、「会議」をテーマにした多くのビジネス書が出版されている。古くは2005年の大橋禅太郎著『すごい会議』が米YAHOO!社、米Apple社などで採用している革新的な会議方法を紹介していたし、2008年の清宮普美代著『質問会議』では、キリンビールも採用したという、いっぷう変わった「質問と答えだけで進行していく会議」を提唱していた。最近では、横山信弘氏がこの4月に発刊したばかりの『脱会議』で、会議の「数」「時間」「参加者」を2分の1にして、会議総コストを9割削減せよと警告しているほど
「常識人」が気づかない「安易な妥協」リスク | 実践ビジネススクール
妥協がすべての関係者にとって害になる状況下で、対立する主張を足して2で割ったら厄介なことになる。 文＝マックス・H・ベイザーマン 翻訳・ディプロマット 交渉では「対立する主張を足して2で割る」という解決策がとられがちだが、より創造的なアプローチをとれば、論争中の価値の半分以上を双方が手にすることができる。 2000年7月、アメリカ証券取引委員会（SEC）委員長（当時）のアーサー・レビットは、監査人の独立性の問題に関する聴聞会を開いた。SECの会計スタッフや多くの学者（私もその一人だった）が、監査人と顧客企業の密接なつながりは利害相反を招き、アメリカの金融市場を危うくするおそれがあると考えて、監査人がクライアントにサービスを「クロスセリング」（抱き合わせ販売）したり、クライアント企業の職に就いたりすることを禁止するなど、新たに厳しい基準を盛り込むべきだと主張した。 これらの改革案は、監査業
第3回 目標設定の「SMART」な原則
Specific ― テーマは具体的か？ Measurable ― 定量的に測定できるか？ Achievable ― 達成可能なものか？ Result-based ― 「成果」に基づいているか？ Time-oriented ― タイム・フレームは意識されているか？ ※参考文献：Wikipedia（英語版）によれば、以下が出典とされているとのこと George T. Doran, "There's a S. M. A. R. T. Way to Write Management Goals and Objectives", Management Review (AMA Forum), November 1981 例えば、会議で目標（と今後のアクション）を決めます。そのとき、 「何となくあいまいだな……」 「決まったけど、本当にできるのかな……」 などと感じつつ、具体的に指摘できないまま終わっ
Google流会議のための6か条
とかく会議は非生産的なものの代表としてやり玉にあがる。 BusinessWeekの"How to Run a Meeting Like Google"という記事には、会議をどうやったら効率的で生産的なものにできるのか、Googleでの会議の進め方をもとに提示している。 Googleの検索製品担当副社長、Marissa Mayerさんは、1週間に70もの会議を主催しており、彼女の判断は、共同創業者のセルゲイとブリンにあげるかどうかの事前チェックポイントとなっている。 スーパー忙しいMayerさんの会議術ということを念頭に入れて、「6か条」をみてほしい。 以下、B3 Annex抄訳。 Google流会議のための6か条 ("How to Run a Meeting Like Google" by BusinessWeek) 1. 確固としたアジェンダを設定せよ Mayerさんは、会議に先立って、
分裂勘違い君劇場 - 「この人無能だな」と思われる人の３つの特徴
主に、上場会社の経営幹部クラス、もしくは重要プロジェクトのキーパーソンクラスのリーダーorディシジョンメーカーに、「この人無能だな」と思われる人の特徴を以下の記事がまとめてくださっていました。 頭が良いフリをする方法 １．外向的 →とにかくたくさん話す。必殺「質より量」である。（略） ２．批判的 →相手を個人的に批判すると角が立つが、相手の会社や事業を批判するのは有効。（略） ３．自分の得意な分野について語る →これは、まぁ当然といえば当然だが、いかなる話も自分の得意な分野に引き寄せて語る、という話術が必要なのだな。 具体的に言うと、無能な人は、以下の３つの特徴を持っています。 (1)発言の濃度が低い (2)批判するときの対案がしょぼい (3)自分の得意分野を外へつなげられない 以下、これら3点について、説明します。 (1)発言の濃度が低い 上位のディシジョンメーカーは、発言の生産性にとて
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