Are there any obstacles I can remove for you? As your manager, what would you like me to stop, start, or continue doing? At what point in the past week were you most frustrated with or discouraged by your work? What can I do to help you manage that? Do you feel you’re getting enough feedback? Why/why not? Do you have any feedback for me? Do you think that you receive enough feedback? Is feedback h
DX Criteria( DX基準 )は、日本CTO協会が監修・編纂している企業のデジタル化とソフトウェア活用のためのガイドラインです。 本基準は、デジタル技術を企業が活用するために必要な要素を多角的かつ具体的に体系化したものです。ソフトウェアエンジニアリング組織の健全な成長・経営目標の可視化・パートナーとのコミュニケーションなどに使っていただくことを目的に作成されています。 また、本基準は絶対ではありません。極めて実践的で具体的な項目で構成されているため、定期的に最新動向に併せてCTO協会の個人会員様と議論をおこないながら、適宜アップデートをしていくものです。 https://dxcriteria.cto-a.org
※ 2つの意味で解釈できるようなタイトルだった*1ため、より伝えたいことが明確になるタイトルに訂正しました。ご指摘いただいた皆様ありがとうございました。お詫び申し上げます この記事はEngineering Manager Advent Calendar 2019の17日目の記事です。 手前味噌だが、所属している会社のエンジニア組織はだいぶ良い感じになってきているという自負がある。最近書いた自社のブログのエントリも多くの方に共感いただいた。 hackerslab.aktsk.jp 一つ一つの組織活動に対してこれって本当にあるべき姿なんだっけというのを問い続けながら地道な改善を続け、組織としての練度が大分高まってきた。 結果として、自社のあらゆる組織の中で、エンジニア組織は一番改善が進んでいる。*2 一方で、そこはかとなく、「このままで良いんだろうか」というモヤモヤがある。 会社はエンジニアの
本記事は、Engineering Manager Advent Calenderの1日目です。 はじめに エンジニアリングマネージャ(EM)と呼ばれる職務を設置する企業が増えてきました。 私たちの主催したイベントEOF2019でも700名近い方に参加していだき、また多くの方にご協力いただき成功裏に終わることができました。 EM Meetup/EM.FMなどのムーブメントの中心の一翼を担わせていただき、その高まりを感じる一方で不安も感じます。このエンジニアリングマネージャという職務は非常に多岐にわたるケースが存在していますし、必要だとされるスキルもまちまちです。そして、多くの場合、その企業のステージや状況ごとに求めるものは違います。また、求めていることを明文化することすらされていないケースも存在します。 このことから、エンジニアリングマネージメント自体が一時的な潮流として消費され、消えていっ
この記事は Retty Advent Calendar 2019 8日目の記事です。 qiita.com はじめに LeSSを選択した背景 LeSS展開のプロセス 1チームスクラム期(4月〜6月) テスト導入期 (7月〜9月) 全社展開期 (10月〜12月) 導入後の状況と今後の課題 おわりに はじめに マネージャーの常松です。 6月に入社して以来、開発プロセスの改善に携わってきました。 今年は大規模スクラム Large-Scale Scrum(LeSS) アジャイルとスクラムを大規模に実装する方法が刊行され、アジャイル開発・マネジメントの勉強会でも大規模スクラム(LeSS : Large Scale Scrum、以降LeSSと表記)の名前を聞くことが増えたように感じています。 しかし本だけを参考に自分の組織で大規模スクラムを導入していくのはまだまだ難しいのではないでしょうか? スクラム開
こんにちは、ゆのん(id:yunon_phys)です。この記事は Akatsuki Advent Calendar 2019 10日目の記事です。 エンジニア組織の成長のために大切にしている2つの事柄 アカツキのエンジニア組織は2~3年かけて成長していく状態を目指しています。 そしてその成長のためには、情熱と技術の積み上げが大事である、と考えています。 1. 情熱という感情を大切に扱う アカツキでは、情熱を持って仕事をしている状態を称賛します。 というのも、その人の想いが込められたプロダクトは明らかに完成物のクオリティが高くなりますし、よりクオリティを上げるためのいかなる努力も惜しまなくなり、結果として人も組織も成長すると考えているからです。 情熱というのは大きな野望である必要はありません。 その人が心からやりたいと思っているものであれば、その情熱の炎に大きさは関係ありません。 個人として
こんにちはこんにちは。前回のブログでお知らせしたとおり、Merpay Advent Calendar の1日目を、メルペイ VPoE の @hidek がお届けします。 はじめに 2019年もあっという間で、12月を迎えて終わろうとしています。ということで、メルペイとしての2019年を振り返ろうと思います。お題は「何かエモい話」と雑に振られたのですが、2019年に起こったことをなるべく赤裸々に淡々と書いていきます。 メルペイは2018年2月くらいから開発を開始していました。最初からマイクロサービスアーキテクチャの採用、Google Cloud Platform (GCP)を使ったクラウドネイティブな環境、と比較的モダンな思想のもとでの開発を続けています。ちなみに私が参加したのは2018年5月で、2018年中にはすでに決済基盤など大きなところの開発はかなり進んでいる状態でした。が、一方でなか
SRE チームで Engineering Manager になって二ヶ月経っての心境など Dec 1, 2019 この記事は Engineering Manager vol.2 Advent Calendar 2019 の 1 日目の記事です。 2 日目は taminif さんのマネージャーになったら身に付けたいファシリテーションスキルです。 ふわっとしたタイトルのゆる目の記事ですが、Engineering Manager としては新米ですし、Advent Calendar 的にもまだ初日なのでこれぐらいで許してください。 まぁ一言でいうと「Engineering Manager は決して楽ではないけど楽しいぞ!」という感じです。 Engineering Manager として置かれている状況 前提としてこんな感じですよ、というのを軽く書いておきますがここは読み飛ばしてもらっても大丈夫です
2019年9月24日、株式会社メルカリにて、エンジニア向けイベント「Mercari Bold Challenge ~CTOとエンジニアが赤裸々に語る 変化と挑戦~」が開催されました。社員数は1,800人を超え、40ヵ国以上の国から多様な人材が集まり急成長を続けるメルカリ。一方で、急成長に伴って新たな課題も生まれています。そこで今回は「Bold Challenge(大胆な挑戦)」というテーマで、メルカリのエンジニア組織の変化と挑戦について、そのリアルを語ります。プレゼンテーション「メルカリのエンジニア組織の今とこれから」に登場したのは、執行役員CTOの名村卓氏。講演資料はこちら CTO名村氏が語るメルカリのエンジニア組織の今 名村卓氏:こんにちは。CTOの名村です。僕からは、メルカリのエンジニア組織の話をさせていただきます。「今とこれから」ということで、これまでのことと、今抱えている課題と、
一般的に、自律型のチームは他律型のチームよりも開発のスピードが早く、問題を未然に対処できると言われています。自律型のチームに不可欠な要素として、「何でも言いやすい雰囲気」「居心地の良さ」の創出があります。これらは「心理的安全性」とも呼ばれ、米グーグル社が「チームの生産性を高める唯一の方法」として発表したことで大きな注目を集めています。 「バグや障害の多発」「エンジニアの離職率の高さ」「リリースの延期」といった現場の問題解決に心理的安全性がなぜ効いたのか。心理的安全性を創出したプロセスと失敗から学んだ教訓など、現場担当者の視点を対談形式でお伺いします。 ■自己紹介(左から) CAMPFIRE プロダクトマネージャー 久津 佑介(ひさつ・ゆうすけ)さん 印刷会社でエンジニア、開発会社でエンジニアチームのマネージャーを経て、2019年に株式会社CAMPFIREに入社。プロダクトマネージャーとして
2019/10/31(金)に開催されたEngineering Organization Festival 2019 で @t_wada さんの「質とスピード」という講演を聞き、とても感銘を受けたのでメモ。 品質とスピードはトレード・オフの関係にある。どちらを優先するか?要バランスだ。 そう思っていた時期が私にもありました。 けど、そんなことはなかった! ■追記 個人的な捉え方としては、 プロダクトを漸進的に成長させ、仮説検証ループするスピード上げようとすると、犠牲にした保守性があとで(意外とはやく1ヶ月後には)足枷になる。 保守性(テスト容易性、理解容易性、変更容易性)が低いとリードタイムが延びてスピードがどんどん落ちていくループをまわせなくなる。ってことかな、と思う。 スピードを上げようとしたのに、意外とはやくスピードが上がらなくなるジレンマ。 @t_wadaさんのスライド 素敵なグラレ
■イベント Engineering Organization Festival 2019 https://eof.connpass.com/event/143794/ ■登壇概要 タイトル: 筋肉質なエンジニア組織を目指して -失敗と成功から学ぶエンジニア組織の作り方- 登壇者: …
挨拶 新規事業開発チームにてプロダクトマネージャーを担当している冨成です。 GitHubやSNSではtominaritとして活動しています。 2018年の6月1日に入社してから公式サイトのリニューアルプロジェクトを完了させて以来、新規事業開発チームのプロダクトマネージャーとして奮闘しています。 もし当時のプロジェクトに関するブログ記事にご興味がある方はこちらからどうぞ。 前提 今のプロダクトチームはWeb Engineer 7人、 Native Engineer(iOS) 2人、Product Designer 2人、 Product Manager 1人となります。今では12人と大きくなったチームですが、去年のこの時期(MVP検証時期)ではまだ3人だったため、ここ1年で爆発的に人数が増えました。 当時は人数も少なく意思決定が早かったのですが、人が増えるにつれて様々な意見が飛び交うようにな
リリース、障害情報などのサービスのお知らせ
最新の人気エントリーの配信
処理を実行中です
j次のブックマーク
k前のブックマーク
lあとで読む
eコメント一覧を開く
oページを開く