フロー効率性とリソース効率性について #xpjug
6. リソース効率性とフロー効率性 A A A A A A A A A A A A A A A B C B C B C B C B C B C B C B C B C B C B C B C B C B C B C A A A A A A A A A A A A A A A B B B B B B B B B B B B B B B C C C C C C C C C C C C C C C 月 火 水 木 金 月 火 水 木 金 月 火 水 木 金 月 火 水 木 金 月 火 水 木 金 月 火 水 木 金 リリースまでのリードタイム 1w リリースまでのリードタイム 2w リリースまでのリードタイム 3w リリースまでのリードタイム 3w リリースまでのリードタイム 3w リリースまでのリードタイム 3w A機能、B機能、C機能の実装それぞれ15人日かかる場合 7. リソース効率性とフ
Team Topologiesにみるモダンな組織編成の理論と実際
Cloud Operator Days Tokyo 2020のプレゼン資料です
達海猛からリーダー論を学ぶ /「GIANT KILLING」と「大金星本」を読んだ - kakakakakku blog
最近「GIANT KILLING（ジャイキリ）」にハマりにハマっている．ジャイキリとの出会いは会社の先輩に紹介されたことで，サッカー漫画という側面だけじゃなく，組織論やリーダー論を学べる側面もあって是非読むと良いとのことだった．最初あまりサッカーに関心がなく，読むモチベーション保てるかなーと思っていたら，先に解説本から読むのも良いとのことで「大金星本」を紹介された．「大金星本」を読んでみたら，あまりの面白さに漫画も読まずにはいられなくなり， 最終的に現在 Kindle で発売されている最新40巻まで一気に読んでしまった．今ではもう達海猛（主人公となる監督）とストーリー全ての虜になってしまっていて，娯楽としての観点と，学びとしての観点の双方で読んでいる． 大金星本 ジャイキリの解説本である「大金星本」を読んだ感想から書いていく． グループとチーム 最初に「グループとチームの違いって何だろう？
管理職のためのエンジニア組織構築マニュアル | DevelopersIO
はじめに クラスメソッド株式会社 AWS事業部長の佐々木です。 私は前職で創業メンバーの1人としてビジネスを立ち上げた後、エンジニアとして実業務に携わりながら、統括マネージャーとして50人規模のエンジニア組織を構築しました。 また2014年にAWSエンジニアとしてクラスメソッドに入社し、2015年7月よりAWS事業部の部長に就任。事業は順調に拡大しており、2015年と比較して組織も2倍以上に大きくなりました。これは優秀な仲間に恵まれたのはもちろんのこと、組織設計と構築プランが功を奏したことも一因だと感じています。 そこで、私がこれまでに培ってきた経験から得たエンジニア組織の構築の仕方をお伝えしたいと思います。 エンジニア組織構築マニュアル 骨子を定義する これはエンジニア組織に限りませんが、組織には3つの骨子が必要です。 ポリシー ビジョン ターゲット ポリシーは、その組織が最もこだわる一
初転職4年間のまとめ、あるいはCTOを辞めたお話 - 考えた。
4年間務めた株式会社セプテーニ・オリジナル、およびコミックスマート株式会社を退職しました。役職はどちらもCTOでした。どなたかの役に立つことを願い、4年間の活動とその結果をまとめます。2014年。開発組織を作るためにやってみた事 と 2015〜2016年で開発組織を作るためにやってみたこと を最新結果と共にまとめた物になります。 前提：自分は何をやりたかったのか "高速で高品質な開発ができる組織を作りたかった"が一つ。これは前のエントリ技術的負債について考えたで詳しく述べています。 もう一つは "有名プロダクトも知名度もない会社で腐った開発をしてたら、採用ができないよの解決"です。採用は会社の生存には欠かせない重要な要素ですが、エンジニアにはセプテーニの知名度はほぼありませんし、GANMA!等を除けば基本的に社内向けのツール開発になります。その上で開発文化も残念な状態になってしまってはエン
優れたエンジニアが集まり継続的に成長する会社にする方法 ～組織を急拡大させる採用育成評価ガイド～/Concise Guide to Finding the Best Technical Talent
CEDEC2017「優れたエンジニアが集まり継続的に成長する会社にする方法 ～組織を急拡大させる採用育成評価ガイド～」講演資料です。
ボトムアップ組織のマネジメントとは何なのか
いま所属している会社は、ボトムアップな会社ということになっている。正確にはボトムアップとトップダウンが混在していてたまにミスリーディングなのだが、だいたいはボトムアップな会社といえるだろう。 それで、たまに、学生と会ってくれといわれて、うちの会社がボトムアップの会社なんですよ〜、と話すことがある。だがこのボトムアップというやつ、採用活動では『いかに若いうちから活躍できるか』をぐいぐいアピールするための文句ではあるのだが、実際、現場でどういうコミュニケーションになっているのか、あまり説明されない。どういう会社が「良い」ボトムアップの会社なのか、わりとみんな意識していない。 とりあえず適当に若いのに丸投げてみたら、いつの間にかイケてる提案を持ってきた、なんてことは、ありえない。それを実現するためには、上司側の見えない努力がたくさん必要なのだ。 こんなマニアックな話をしている人は多くないと思うの
組織のピラミッドはなぜ崩壊したか | タイム・コンサルタントの日誌から
手にならす夏の扇と思へども ただ秋風のすみかなりけり 藤原良経 夏の盛りに、ふと秋の予兆を感じとれる詩人の「気づき」は、まことに素晴らしい。ふつう私たちは、過ぎてしまってから「そういえばあの時が・・」という形で気づくのだ。真っ盛りにいるときは、なんだかその季節が永遠に続くように錯覚する。とくに、ことが経済やお金、つまり私たちの『願望』に関わるときは、そうである。 1990年といえば、日本はバブル経済の絶頂期であった。「どちらを向いても景気の良い話ばかりである」と経済評論家は書いた。日本の地価も株価もスカイロケットのように上昇し、“世界中の人々が最先端都市・東京を一目見ようと集まって来ている”と青山あたりのカフェバーでビジネスマン達が得意気に叫んでいた。その年に、変化の予兆を気づいた人はとても少なかったにちがいない。 どんな変化か？ それは、人口ピラミッドの構造変化である。次のグラフを見
日本的経営が社畜を生んだ理由 - elm200 の日記(旧はてなダイアリー)
社畜とは、会社に強い忠誠心を持ち、私生活を犠牲にして、会社での労働を第一に置くような価値観をもつ従業員を揶揄する言葉だ。「社畜論」については、日本では定職を持たず、その後、オーストラリアで修士号を得て、いまはシンガポールで会社勤めをする海外ニートさんのブログが面白い。（アクセスすると音が出るので気をつけてね） 先日、私は、「異なる文化をもつ人たちと働くということ」、「残業は恥だ」という日本の労働環境を批判するエントリを続けて書いた。私はかつてカナダのローカル企業で２年半くらい働いたし、その後も、韓国・中国・ベトナムなどに住んで、現地の人たちの働きぶりを観察する機会を持った。 とにかく、日本の職場の雰囲気や考え方は、海外の職場とは著しく異なる。しかも、北米（カナダ・アメリカ）の職場と日本以外のアジア（韓国・中国・インド・ベトナム）の職場の雰囲気は当然異なるものの、それでも日本のそれに比べると
チームで学ぼう！組織的学習のすすめ
はじめに 昨年、筆者は1970年代に出版された、ローマクラブのレポートである「限界なき学習」を読みました。この本では、「個人は社会が要求しているほど学習をしていない」と位置付け、変化への適応のための「現状維持型学習」を越えて、社会が抱える、またはこれから抱えるだろう問題に対応できる考え方、解決方法を自らが学んでいく「革新型学習」の必要性を訴えていました。 ここで言う「社会が要求している学習」とは、現在の地球環境の危機のようなマクロな問題から、身近なミクロな問題を含みます。更に個人だけでなく、集団で学ぶ組織的学習の重要性も示唆されていました。 Wikipediaを見ても次のように記載されています。 ローマクラブ（1970年設立）の第6報告書「限界なき学習」（1980年）刊行後、学習は個人単位のものだけでなく、集団・社会・国家などの単位でも行われる活動であるという考えが広まっている。 現在にふ
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独りよがりのプラットフォーム / For Whom that Platform Runs
System of Record と System of Engagement
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