「プロマネは絶対に技術者でなければダメだ」、この妄想がDXを失敗させる元凶だぞ
「プロジェクトマネジャー（プロマネ）は絶対に技術者でなければダメだ」と言い張る技術者が多くて困る――。これは私の前々からの認識だ。何で絶対に技術者でなければダメなのか、もう意味が分からない。最近はそんな「信念」を抱く技術者は少なくなったのではと思っていたが、そうでもないらしい。ついこの間もX（旧Twitter）でつぶやいたら、反発の声が随分寄せられた。本当に相変わらずだな。 プロマネは絶対に技術者でないとダメと言う技術者は、なぜそんな妄想に陥ってしまうのだろうか。「システム開発プロジェクトなのだから、そのマネジメントは技術者しか務まらない」と思っているのだろうか。それとも、いずれ自分がプロマネになりたいと思っているので「よそ者」にそのポジションを取られるのが我慢ならないのか。あるいは、システム開発の現場を知らない連中があれこれ指図するのは勘弁してほしいということなのかもしれないな。 そんな
「リーダー」と「マネージャー」を混同してはならない｜Daisuke Inoue
マネージャーとリーダーは別物外資系の航空会社に勤めていたとき、営業・マーケ系の日本人管理職が３人選ばれて、「リーダーシップ・トレーニング」なるものを受けることになりました。本社が選んだ研修会社から講師が日本にやってきて、そこから何日間か、我々は日比谷の帝国ホテルの会議室に文字通り缶詰になります。 講師はオーストラリア出身の女性で、「結局のところ（At the end of the day）」というのが口癖でした。名前は忘れてしまったので仮に「ジエンド先生」としましょう。ジエンド先生は、はじめの自己紹介パートまでは上機嫌でしたが、その後研修が進むにつれだんだん怪訝な顔つきになってきます。様々な質問に対する我々の答えが、どうもどれも腑に落ちないようです。 １時間ほど研修が進んだところで、ジエンド先生は遂に何かに気づいたようです。ユリイカ（発見）！ と叫ぶアルキメデスよろしく、目を見開いて手をた
【書評】「プロジェクトマネジメントの基本が全部わかる本」の輪読会を開催していただいたので参加しました | DevelopersIO
コーヒーが好きな emi です。 7 月末～ 11 月末にかけて、私が所属しているチームのマネージャー 横田慎介 さん主導で「プロジェクトマネジメントの基本が全部わかる本」の輪読会を開催いただきました。おかげさまで一人では読み切れなかったであろう本が読み切れて嬉しいです。 本記事では開催いただいた輪読会の進め方と、私が「プロジェクトマネジメントの基本が全部わかる本」を読んだ感想を記載します。 既に書評ブログがありますので、詳細はこちらもご参照ください。 書籍タイトル : プロジェクトマネジメントの基本が全部わかる本 交渉・タスクマネジメント・計画立案から見積り・契約・要件定義・設計・テスト・保守改善まで 著者 : 橋本 将功 出版社 : 翔泳社 出版日 : 2022/11/08 出版社の書籍情報リンク：プロジェクトマネジメントの基本が全部わかる本 交渉・タスクマネジメント・計画立案から見積
40年取材をして分かった、日本企業に「設計図」はない
仕事における自分のミッションを改めて考える必要が出てきたため、1985年から記者の仕事を始めて以降を振り返ってみた。主に何を取材し、どう書いてきたのか。果たして専門性というものが自分にあるのか。 PMからMOT、そしてデータマネジメントへ 最初に『日経コンピュータ』の編集部へ配属されてからしばらくは、色々なことを取材し書いていた。途中から企業情報システムの開発や運用の失敗を実名で報じる「動かないコンピュータ」に力を入れるようになった。諸事情で動かないコンピュータの連載をいったんやめて代替の連載を始めたり、周年の記念号で動かないコンピュータの大特集をつくったりした。 失敗だけではなく成功についても紹介しようと、大きな開発プロジェクトが終わったとき、経緯や苦労を聞いて長めの記事を書くことにも取り組んだ。2000年前後から日本でプロジェクトマネジメント（PM）の推進団体の活動が活発になり、団体の
プロジェクト・マネジメントをマネジメントする 〜プログラム・マネジメントとは何か | タイム・コンサルタントの日誌から
それでは、部長が課長をマネージすることも、ガバナンスなのか？ 課長だって、立派なマネジメント職である（ちなみに、わたしの職場では課長職のことを、昔から「マネージャー」と言う職名でよんできた）。 答えから言うと、それは違う。確かにガバナンス的な側面も、少しはある。だが、課長は部長にマネジメントされている。部長の指示には強制力があるからである。強制力を伴う計画・指示と報告・評価のサイクルをマネジメントと呼ぶ。 強制力とは何か。それは簡単に言うと、賞罰の力である。指示に従った場合には、褒賞を与え評価する。従わなかった場合には、罰を加え、あるいはその地位から追放することができる。また、重要な経営資源の運用に関する決裁の権限も持つ。具体的には、特に金銭である。費用の支出には、承認が必要となる。それがマネジメントの強制力だ。 これに対して、取締役会が会社の執行役員や経営者に対して用いる権限は、影響力で
「失敗したら、お祝いをしよう」 入山章栄氏の「自分を変える」経営理論
入山氏は2022年10月、漫画家のさわぐちけいすけ氏との共著で『経営理論をガチであてはめてみたら自分のちょっとした努力って間違ってなかった』を出版した。多くの人が仕事で感じるモヤモヤやイライラを、最新の経営理論を通じてすっきり腹に落ちるよう解決案を示している。日経ビジネスLIVEでは、書籍発行に連動して1月24日に「入山章栄氏が語る、『自分を変える』ガチで役立つ経営理論」をテーマに、日経xwoman（クロスウーマン）と共同でウェビナーを開催した。多くの人が日々感じている仕事の悩みを、ビジネススクールで教える最新の経営理論に当てはめると、どんな解決策が見えてくるのか。実践的に解説してもらった。 （構成：森脇早絵、アーカイブは最終ページにあります） 小笠原啓・日経ビジネスLIVE編集長（以下、小笠原）：本日は「『自分を変える』ガチで役立つ経営理論」と題して、早稲田大学ビジネススクール教授で経営
「トヨタ流 勝ち残る設計」
連載趣旨 トヨタ自動車はなぜ強いのか。その理由は「トヨタ生産方式（TPS）」にあると、これまで頻繁に語られてきました。生産現場のムダ・ムラ・ムリを徹底的に追及して改善するゲンバの方法は製造業の模範となり、競合他社のみならず、他の業界までが導入する取り組みとなっています。 しかし、TPSに勝るとも劣らない、いや、それ以上に高い競争力を磨いたものがあります。それが、設計です。設計力が伴っていなければ、いくら生産現場でムダを削っても、優れた製品を形にすることはできません。 では、トヨタの設計は何が違うのでしょうか。まず、トヨタは「トヨタ車を選ぶお客様は安全と安心を購入する」と考えています。そのため、安全と安心を最優先した上で、品質と性能の目標を立てていきます。前段がなく、いきなり品質と性能の目標を立てる多くの企業とは一線を画す考えを持っていると言えるでしょう。これは、「トヨタらしさ」とは何かと、
しなくていい失敗を回避する『プロジェクトマネジメントの基本が全部わかる本』
プロジェクトマネジメント（PM）の重要性は、あまり認知されていないように見える。 うまく回っているときは「あたりまえ」扱いでスルーされ、いざ暗礁に乗り上げたときに「どうなってるんだ！？」と糾弾の的となる。 プロジェクトをうまく回していくコツというか勘所は確かにあり、相応のトレーニングが必要だ。にもかかわらず、なぜか蔑ろにされている。ろくに訓練もしないまま、「見て学べ」「やって覚えよ」と実践に放り込み、メンタルをやられず生き延びた者が幹部になる。 これは悪手だ。 よく、「失敗から学ぶほうがより身につく」などと唱える輩がいるが、しなくていい失敗は避けたほうがいいに決まってる。そして、この「しなくていい失敗」のほとんどは、基本を押さえるだけで回避できる。 この、PMの基本を押さえているのが本書だ。 『プロジェクトマネジメントの基本が全部わかる本』には、プロジェクトを回していくために「あたりまえ」
「経済学の成果を経営に生かす」会社を立ち上げた理由
経済学の成果を経営に生かす動きが米国などで進む中、国内で実務者と経済学者が共同で立ち上げたのがエコノミクスデザイン（東京・新宿）だ。経済学に基づくコンサルティングと教育を掲げており、注目が集まる。共同創業者で社長を務める今井誠氏と、共同創業者で慶応義塾大学経済学部教授の坂井豊貴氏に狙いや現状を聞いた。 経済学をビジネスに実装する取り組みを進めています。 今井誠氏（以下、今井氏）：私はもともと不動産のオークション事業を手がけていました。他社と差異化する方法を探っていたとき、米国のI T大手が経済学者を採用していることを知りました。調べてみると米国では経済学の知見をビジネスに取り入れるのが当たり前でした。しかし、日本ではそうした動きがほとんどありませんでした。国内でも学知のビジネス活用を進めようと、経済学者と2020年6月に共同創業したのがエコノミクスデザインです。法人向けにコンサルティング業
知識不足、無茶ぶり、属人化──プロジェクトマネージャーが直面する3つの課題を乗りきるスキルセットと考え方
IT業界のプロジェクトを成功に導くためのノウハウを網羅的に解説した書籍『プロジェクトマネジメントの基本が全部わかる本』（翔泳社）。著者でパラダイスウェアの代表取締役である橋本将功さんは、プロジェクトマネージャーが直面する課題として大きく3つ、「現場で使える知識体系がない」「無茶ぶりされる」「スキルの属人化」を挙げています。これらの課題を解決するために何が必要なのでしょうか。本書から、プロジェクトマネージャーが持つべきスキルセットと、プロジェクトの成功と失敗をどう定義すればよいのかを紹介します。 本記事は『プロジェクトマネジメントの基本が全部わかる本 交渉・タスクマネジメント・計画立案から見積り・契約・要件定義・設計・テスト・保守改善まで』の「序章 プロジェクトマネジメントのスキルの全体像」と「第1章 プロジェクトとはなにか─基本的な知識と考え方をおさえよう」から一部を抜粋したものです。掲載
業績が良い会社の開発マネジメントはどのような姿か
開発戦略の視点 開発戦略は、経営・事業の目標・方針に基づいて設定した、開発機能全体の目標とその達成に向けた方針です。その立案に際しては、「製品・サービス戦略」「組織・人材戦略」「投資戦略」という視点から詳細に検討します。 「製品・サービス戦略」では、中長期的な経営目標を達成するために必要となる製品・サービスの創出計画立案に取り組んでいきます。商品・サービスロードマップの立案、技術ロードマップの立案などが、この視点に含まれます。 「組織・人材戦略」では、製品・サービス戦略の実行に適した組織の構築、有能な人材の採用・育成に向けた中長期的な計画立案に取り組んでいきます。技術人材ロードマップの立案、技術組織構築・獲得計画の立案などがこの視点に含まれます。 「投資戦略」では、製品・サービス戦略の実現において必要となる各種経営資源の適切な投入計画の立案に取り組んでいきます。研究開発投資計画の立案などが
やる気ない人たち・成長する気がない人たちをどうするか - orangeitems’s diary
さて、この話にケリをつけておこう。 togetter.com 管理職になると「マジで仕事やる気ない人」のマネジメントってすごく大変って気づくよね。 自分と同じように他人も「仕事にやる気があって」「成長したいと考えている」という前提が大間違いなのだ…多くの人は「仕事にやる気がないし」「できるだけ仕事しないでお金をもらうか」しか考えてないのだ→ 仕事の仕組みから言えば、やる気の有無でアウトプットが変わるようなワークフローは作らないほうがいい。やらなきゃいけないこと、だけで仕事を構成すれば、やる気の有無にかかわらず「しょうがねえな」という気持ちだけで仕事は進む。 その中で、やる気のある人が、しょうがない仕事をかき集めパフォーマンスを出してくれたら評価すればいいという話にしたほうがいい。 あくまでもベースラインを、やる気に依存しない形にすること。 この状況下でも、部下のやる気はあったほうが全体のパ
プロジェクト・マネジメント・システムは存在しうるか | タイム・コンサルタントの日誌から
「マネジメント・システム」という言葉には普通、二種類の用法がある。方式・体系としてのマネジメント・システムと、ITとしてのマネジメント・システムである。前者の類例には、「品質マネジメントシステム」などがある。いわばルールと手順の体系であって、それ自体は全てを紙ベースで進めても構わない。
仕事に怒るも叱るもいらない - orangeitems’s diary
もう最近痛感しているのは、怒るやら叱るやらの意味の無さです。 仕事では「怒る」を封印したほうがいいよほんと。 何の役にも立たないもん。 — orangeitems🍊 (@orangeitems_) January 6, 2022 失敗というのは誰にでもあるし、むしろ何もしなければ失敗しないです。失敗が少ない人が一方的に尊ばれるのなら、何もしないのが一番いいです。でも、手数が多い人のほうが優秀です。たくさんの仕事ができるのですから。たくさん仕事をすれば失敗は増える。失敗なんかしたくないというのは誰も一緒です。ですから、失敗自体は繰り返さないように反省していかないといけないのですが、失敗した人を怒ったり叱ったりするのは、これはもう、バックでアクセルを踏んでいるぐらい意味のないことだと思っています。 失敗した場合になすべきことは、どうやってその失敗が起こったかを、当事者と一緒になって考えてみる
怒ったら負け - orangeitems’s diary
人に対して怒りを見せるというのは、コミュニケーションの方法としては相当「レベルが低い」です。 anond.hatelabo.jp 怒鳴ったら負けです。 だって、上司と部下、お客さんと営業、どんな関係かは知りませんが他人同士じゃないですか。他人相手に強圧的な感情表現はそれだけでもう暴力でしょう。 内容がどうかに関わらず、暴力を受けた側は精神的に傷が付きます。その強圧さでそのときは無理やり飲ませたとしても、次に待っているのは拒否反応ですよ。正しいことを言っても聞き入れてくれなくなる。耳に蓋をする。なぜかというと、人に怒りをぶつけるようなアンガーマネジメントができない、幼稚な人格であったことを露呈しているから。相手が部下でも侮蔑されたら終わり、関係性を通り越して見下されてしまいます。 仕事の能力なんて関係ないです。人間関係における信頼や不信の力を甘く見てはいけない。だからこそ怒りは最悪の手段。怒
[レポート] PMスキル・評価制度を導入し、アウトカムを生み出すプロダクトマネジメント集団へ進化する道のりの共有 #pmconf2021 | DevelopersIO
2021年10月26日(火)、プロダクトマネジメントに携わる人たちが共に学び、切磋琢磨するイベント『プロダクトマネージャーカンファレンス2021』がオンライン形式で開催されました。 当エントリでは、ブレイクアウトセッション『PMスキル・評価制度を導入し、アウトカムを生み出すプロダクトマネジメント集団へ進化する道のりの共有』の参加(視聴)レポートをお届けします。 目次 セッション概要 セッションレポート はじめに 組織改善に至るまでの歴史・経緯 プロダクトマネジメント集団を目指して組織改善に着手 スキル・評価制度導入と組織改善施策によるアウトカム 総括 まとめ セッション概要 セッション概要は以下の通りです。 PMスキル・評価制度を導入し、アウトカムを生み出すプロダクトマネジメント集団へ進化する道のりの共有 [タイトル] PMスキル・評価制度を導入し、アウトカムを生み出すプロダクトマネジメン
![[レポート] PMスキル・評価制度を導入し、アウトカムを生み出すプロダクトマネジメント集団へ進化する道のりの共有 #pmconf2021 | DevelopersIO](https://cdn-ak-scissors.b.st-hatena.com/image/square/fd81fa57bca2661397de676cf8042083b6ced77b/height=288;version=1;width=512/https%3A%2F%2Fdevio2023-media.developers.io%2Fwp-content%2Fuploads%2F2021%2F10%2Fpmconf-2021_1200x630-1.jpg)
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マネジメントに現場知識は要らない - orangeitems’s diary
野中郁次郎氏「失敗の本質」の著者説く 企業の失敗、野性喪失から - 日本経済新聞
OKRはツリーではない
時間を可視化するために(2) 完了よりも着手を見よう | タイム・コンサルタントの日誌から
