チームに無能がいなくなる『メンバー全員で公式ドキュメントを読みあわせる』に感銘をうけた話。 - Qiita
Deleted articles cannot be recovered. Draft of this article would be also deleted. Are you sure you want to delete this article? これは、同じエンジニアである妻から聞いた話なのですが、彼女の案件で「メンバー全員で公式ドキュメントを読みあわせる」という取り組みがあったそうです。 で、この方法「チーム全体にとって大きなメリットがあるんじゃないか？」と思ったので、共有させていただきます。 「誰も知らない」から「みんな知ってる」に 私は開発職なので、めずらしいことなのかそうではないのか判断がつかないのですが、その案件では、導入対象の製品について詳しい知識を持っているメンバーが一人もいなかったというのです。 誰もその製品をさわったことがなく、とりあえず強そうなメンバーを入れ
中間管理職…大変…
7年勤めた会社が斜陽気味で、昇給も昇格もなさそうだったので、30代になる前、コロナ禍を機に思い切って転職。結果、運も味方して晴れて昨年からいわゆる中間管理職的なポジションになった。 しばらくは少し上がった給与を無邪気に喜んでいたが、ここ最近はしんどさや孤独感が強い。 ざっくばらんに書くと ----- ・同じ職位だった人たちと、今までのように話せなくなった…上司として接されることに慣れない ・今までフォローされる側だったが、フォローする側になったので、部下の仕事やメンタルのケアを行うための仕事が増加 ・メンタル以外も、健康問題、上の方針の文句などガス抜きや対応が必要なこと多数 ・殆どが年上の職場なので、フォローにも気をつかう ・会議が爆増したので、仕事に当てられる時間が減少 ・上位レイヤーが説明不足なので、その橋渡しをするために色々奔走 ・方針決定や判断を求められる仕事が増えたので、具体的な
売上2兆円、ドン・キホーテ創業者が「日本経済を決定的にダメにした」と断言する“A級戦犯”とは？ | 大企業の光と影 | 文春オンライン
34期連続で増収増益を成し遂げ、売上2兆円のドン・キホーテ。無一文から日本を代表する創業経営者へ――そんな大成功の裏には「運」の存在があった。 ここでは、ドン・キホーテ創業者・安田隆夫氏の新刊『運』（文春新書）を一部抜粋して紹介する。安田氏は「運には2種類ある」と提唱する。個人にまつわる「個運」、そして会社や組織にまつわる「集団運」。この2つを徹底的に磨き上げることで現在の地位を確立したという。カリスマ経営者が生涯をかけて学んだ、人生とビジネスにおける「勝利の法則」とは？（全2回の1回目／続きを読む） 私はこれまで、「戦略や戦術を語る前に、まずは戦闘モードを全開にせよ」と、口を酸っぱくして現場に、戦う姿勢の重要性を唱えてきた（いまだに唱え続けている）。 私が嫌いなのは、戦略や戦術をごちゃごちゃ言うわりに、実際には戦闘をしないタイプの人間である。こういう輩が社内で幅をきかせるようになるのを、
なぜ、最悪の業績なのに年商の20％にもあたる1億円の売上を手放してまで楽天市場から退店するのか｜鷲尾 岳 / ワシオ株式会社 3代目社長
【はじめに】・自己紹介こんにちは。 今年の1月にワシオ株式会社（以下ワシオ）の代表取締役社長に就任しました、三代目の鷲尾 岳（ワシオ タカシ）と申します。 鷲尾家の次男坊として1991年2月10日に生まれ、小学校5年生までは地元の公立、小６から私立の学校に転校し、中３までは福井県、高校は和歌山県にある姉妹校にて寮生活をしていました。 ここで詳しくは書きませんが、その学校の特徴として、「義務教育は最低限」「校則は生徒が主になって話し合って決める」「1年を通して大半のコマを占める”プロジェクト”という授業で目標を決め、達成に向けて何をするか生徒が決める」「やりたいことは大概やらせてもらえる」などなど、おそらくかなり一般的な学校からかけ離れた環境で多感な時期を過ごしました。 高校を卒業した後、大学で中国語を学んだので、卒業してからは父の伝手を頼って入社後すぐに中国で駐在させてくれる会社さんにご縁
マネージャーに全てを決められたくない vs マネージャーには答えを持っていてほしい問題について - yo-log
Engineering Manager Advent Calendar 2023 7日目の記事です。 結論ファーストで書きます マネージャーは答えを持っていません。 大事なことなのでもう一度言います。 持っていません。 この問題ってそもそもなに？ 細かくみてみましょう。 マネージャーに全てを決められたくない マネージャーがHowまで決めてくるケースや、現場チームが決めたHowに対して口出ししてくるようなケースにおいて発生する事象です。 ものによってはWhyやWhatまで現場で考えたいんだ、というケースもあるかもしれません。 「私考える人、あなた作業する人」を越えて、プロダクトマネジメントがあたりまえになるチームを明日から実現していく方法/product management rsgt2023 - Speaker Deck こちらのスライドにあるような「私考える人」的な動きになっているマネー
中途入社や部署異動で来た新メンバーを活躍しづらくするアンチパターン - Qiita
1. はじめに ソフトウェア開発のチームに、新しいメンバーが入ってくることはよくあります。 以前に新卒社員がチーム入ってきた場合の育成方法を紹介しました(こちら)。 今回は、新卒社員ではなく、他の会社から中途入社か同じ会社の部署異動で来る新メンバーの話です。 (エンジニアが数百人などで規模が大きい会社の場合、部署が違うと仕事のやり方が全く変わる場合があるので、今回は中途入社と他の部署からの異動を同じように「新メンバー」として扱います) 会社や部署が変わると仕事のやり方が大きく変わるため、仕事のやり方に戸惑うことが多いと思います。 本稿では、そのような「新メンバー」を活躍しづらくしてしまうアンチパターンとその対策を紹介します。 2. 中途入社や部署異動で来た新メンバーが適応することの困難さを理解する 中途入社や部署異動で来た新メンバーが組織に適応することは、新卒社員のそれとは別の難しさがあり
日米で経験した炎上プロジェクトの違い｜牛尾 剛
私はアメリカでクラウドの中の人をやっている開発者だ。最近アメリカの方でも当初の予定がとても延びたプロジェクトを経験した。このような時に、日本では多分ものすごい炎上プロジェクトになると思うのだが、アメリカで体験したそれは全然違う感じだった。 これは一言でいうと「納期感の違い」がもたらしている感覚だった。 炎上感のなさ 私が感じた「予定がとても延びた」プロジェクトの場合、日本にいたときのプロジェクトでは、受託開発、内製双方ともに物凄く「大問題」になっていた。上位のマネジメントも連日のように進捗の会議を行い、人が追加投入され、エンジニアは時には泊りで一日も早く後れを取り戻すために皆遅くまで、そして土日も働き、お客様はもう怒り心頭… だったと思うのだが、こちらで体験したプロジェクトは拍子抜けするぐらい炎上感が無かった。 当初予定していた日程が一か月以上伸びても、みんな慌てる様子もなく、私はわからな
『不安耐性、判断を保留する能力、抽象のままにして具象に落とさない能力』…これが無いと、いきなり問題を解決しようとするので、問題そのものを議論できなくなる
ところてん @tokoroten なるほど、不安耐性とか、判断を保留する能力とか、抽象のまま取り扱って具象に落とさないでいる能力、って私が言ってるやつ、Negative Capabilityって言葉があったんだなー これが無いと、いきなり問題を解決しようとしてしまうので、問題そのものを議論できなくなる scrapbox.io/hotchemi/%E3%8… リンク scrapbox - hotchemi マネージャーとNegative Capability - scrapbox - hotchemi Negative Capabilityという概念を最近知った。詩人ジョン・キーツが提唱したとされている用語で「事実や理由を性急に求めず、不確実さや不思議さ、懐疑の中にいられる能力」を意味する。対義語はPositive Capabilityで、所謂課題解決能力の事。 我が身に翻ってみると思い当た
経営者というモンスターのエクスペリエンスをハックする | knowledge / baigie
国税庁「会社標本調査（2019年度）」によると、日本国内の法人の数は約275万社あるとされています。この統計から単純計算すると、日本には約275万人の「社長」がいることになります。 さらに「経営者」となると「企業の経営方針や経営計画を立案・決定し、経営に関するすべての責任を持つ人の総称」となって対象が拡がります。ザックリ500-1000万人くらいの規模感になるのではないでしょうか。 これを正とするなら、15歳以上の就業者と完全失業者を合わせた日本の労働力人口は2022年で 6902万人（総務省）なので、全労働者に対して7-14%くらいの数の経営者が日本国内に存在することになります。大雑把に言えば、仕事の中で出会う10人に1人は経営者ということです。 そんな経営者、一般的に取り扱いが難しい人材という印象があります。 気分屋で我儘。人に従うのが嫌い。一貫性がなく意見がコロコロ変わる。思い込みが
意思決定できる人の手順の型 - Konifar's ZATSU
意思決定できる人は進める手順の型みたいなものを持っているように見える。逆に意思決定が遅かったりできなかったりする人は、進めるときに型のうちの何かが欠けているのかもしれない。 体系化された話は書籍で語られつくされているとは思うが、思考整理のために雑にまとめてみる。 最後は決めるだけだという考えを持つ 目的や満たしたいことを明確にする 最終的な決め方や期日を明確にする 選択肢を広げて考える 今は意思決定しない、という意思決定も選択肢に入れる 意思決定の軸を明確にする 軸をもとに定量/定性データを集める 軸をもとに選択肢を評価する 自分はこうしたいという"推し"を決めてたたき台にする ここまでの話をドキュメントにしている ここまでのプロセスに時間をかけない 意見を聞く人を見定めてフィードバックをもらう 最初に明確にした決め方で意思決定する 意思決定できない場合は決め方と期日と意思決定軸を再定義す
きゃりーぱみゅぱみゅの 「大人なLADYになるわよコラム」第35回〜『マネーの虎化してるわよ』〜
例えば、紅白とか歌番組に出れなくなったり、フェスに出れなくなったり、またはフェスに出れたとしてもステージが小さくなったり…。それまで続いてたものが急になくなるとヘコみます。 でも、そこで「いや、出れてたことが奇跡だったんだ」とか「じゃあ、違うことに全力を出そう！」と思ってがんばると、別のプロジェクトがうまくいったりするもので、私は“断つ”ということは“目線を変える”ことと同じだと捉えています。 恋愛もそうです。ずっと元カレのことを引きずっているときは、いい人がなかなか現れなくて、もう忘れようと思ったタイミングでいい人が現れたりしますよね？ 少なくとも私の人生ではそうでした。 だから、もはや当たり前になってしまった環境を続けるより、次に進むほうがいい。今回はそんな”当たり前”を変えることについてのお話です。 どの世界でもそうだと思いますけど、やっぱり一度成功例ができてしまうと、「うちら最高だ
わずか数年で400億円も売り上げを伸ばしたカインズ ホームセンターのDXで、まず「顧客戦略」に着手した理由
多くの企業がデジタル戦略を進める中で、「IT＝外部委託」から、「デジタル組織の内製化」へと舵を切り始めています。しかし、内製化の実現には投資計画や組織づくり・文化づくり、経営層と現場の意識改革、採用・育成など、あらゆる領域の変革が必要です。株式会社メンバーズ主催のセミナー「カインズを支えるデジタル内製化組織の作り方」では、200名以上のデジタル部隊を内製化したカインズの先進的な取り組みを紹介します。開発からマーケティングまで行うデジタル組織の立ち上げから今後の戦略まで、立役者である同社CDOの池照直樹氏が語りました。本記事では、いきなりデジタルを推進する前に、最初に実施した「顧客戦略」について解説します。 ・2記事目はこちら ・3記事目目はこちら 企業のデジタルシフトが進む中で注目される「内製化」 西澤直樹氏（以下、西澤）：みなさん、こんにちは。株式会社メンバーズの西澤と申します。本
ホンダ、テレワーク撤廃…連休明けから“強制出社”へ［新聞ウォッチ］（レスポンス） - Yahoo!ニュース
国内で4月19日には、新たに4万893人の新型コロナウイルス感染者が報告されたが、5日連続で前週の同じ曜日から減少したそうだ。 ［写真：ホンダ本社（東京青山）］ そんな中、山際大志経済再生担当相が記者会見で「通常の大型連休として、皆さまにはお過ごしいただければいいのではないか」と述べ、コロナの感染が現在の状況のまま続けば、今月末からの大型連休で移動の自粛制限を求めない考えを示したという。きょうの産経などが取り上げている。 一方で、朝日は新型コロナの流行で大きく変わった企業でのテレワークの導入についての直近の調査を掲載。それによると、テレワークを続けたいと考える従業員が多い一方、企業側には「デメリットが多い」と否定的な意見が根強いこともわかってきたとも伝えている。 まん延防止等重点措置が全面解除されて1カ月。コロナの収束が未だ見通せないものの、コロナによって様変わりした働き方も「ウイズコロナ
単純にロジスティクス(日本語だと兵站)の概念が欠如していることが問題だと..
単純にロジスティクス(日本語だと兵站)の概念が欠如していることが問題だと思う。 はっきり言って、最上流(政府が各自治体に何個発送したか)と末端(現場で何回打ったか)だけで在庫管理なんてできるわけがない。 最上流から末端へワクチンが流通していく際に、中間に倉庫が1つ以上存在している。というのも、輸入量が毎日一定ではないし、消費量もまた一定ではない。ワクチンを一度倉庫へ搬入しある程度の量をプールすることによって供給量の変動と消費量の変動をクッションする機能を果たしている。在庫管理の世界ではこの中間部分の入出庫情報の管理もまた重要と考えられている。 製造業的には在庫管理というよりかは仕掛品(しかかりひん)の管理というやつ。仕掛品を少なくすると製品の製造に着手してから出荷されるまでのLT(リードタイム)を短縮することができる。ワクチンにおいては「あるワクチンを政府が輸入してから我々が接種するまでに
【日本の常識は世界の非常識？】ヨーロッパとの比較で見えてきた日本企業の強みと課題 - リクナビNEXTジャーナル
近年、ヨーロッパでは日本のマネジメントを学びたいという声が増えてきている。 在日年数12年、日本に住みながら、ヨーロッパを時節訪れては比較研究プロジェクトを遂行し、そのマネジメントの違いを経営者や識者の前でレクチャーする機会が多いという上智大学国際教養学部教授、パリッサ・ハギリアン氏によると、そういった傾向が強まったのは世界中で混乱が起きたリーマン・ショック以降という。 日本のマネジメントにおいて、ヨーロッパのリーダーたちが最も関心を寄せているのが、チームワークとカスタマーサービスだ。チームが窮地に陥ったとき、「みなで乗り越えよう」という意識が働きやすい日本の団結力や、世界的にも評価の高いカスタマーサービスは羨望の的。その一方で、特に人事や改革の面で、ヨーロッパ人には到底、理解しがたい日本の特徴もあるという。 「企業マネジメントにおいて、新たなアイデアの創出がより必要とされている時代です。
徴兵以下のIT奴隷制度を作るよりマネジメントを学ぶべき - 狐の王国
安保法制デモなんかで「徴兵制が!」「戦争に行かされる!」みたいなのがあってバカじゃねーの徴兵なんて今時やるわけねえだろと思ってたのだが、やあもしかしてサイバー戦争うんたらで俺らITエンジニアを徴兵するとかはあり得るかもよ? みたいなヨタ話をしてたことがある。 サイバー戦争黎明期の今こそむしろ徴兵制の好機 | 独り言v6 もちろんヨタ話なので「可能性があるかないかで言えばある」というだけにすぎなくて、まさか本当にやるなんて思っちゃいなかった。ところがガチでそんなことを言い出す人物が現れたのである。 前提として考えてもらいたいのは、これからのサイバー攻撃は、まさに戦争を仕掛けられているのと同じだという点だ。 (中略) 国の重要インフラを破壊されるのは、戦争と言わずに何というのか。これは最悪のシナリオであることには違いないが、日本の政府や業界、企業は、それに対する危機意識が低すぎる。 そして、こ
イオンは､なぜここまで苦戦しているのか
国内最大の流通グループ、イオンの不調が目立っている。3月下旬に最新決算となる2015年2月期の業績予想を下方修正。連結純利益は350億円と前年の456億円から23％も減益となる見込みだ。それまでは480億円と増益を予想していたが、これで純益が落ち込むのは2期連続。営業減益は3期連続で、市場からは驚きの声が上がった。 イオンはもともと「アジアシフト」「シニアシフト」「都市シフト」「デジタルシフト」という4つのシフトを経営戦略として掲げていた。2015年初に株式交換でダイエーを完全子会社化したのも、その方針に沿ったものだった。 再建から成長……のはずが ダイエーグループは店舗の実に9割が首都圏と京阪神に存在している。イオンはダイエーに「都市シフト」の一翼を任せ、かつ「シニアシフト」もダイエーの主要顧客層を取り込み加速するつもりだった。イオンはダイエーを飲み込み、シナジー効果を狙った。ダイエーと
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